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1、企业文化咨询项目建议书篇一：公司内部管理咨询步骤一、项目的前期准备阶段(一)了解企业的需求(二)撰写项目建议书(三)反复沟通,初步访谈,清晰问题,并明确解决问题的步骤(四)项目规划(五)项目组的组建1、人员的选择人员的选择从以下三个方面进行考虑:(1)客户的要求有时候客户会对项目成员提出具体要求,咨询公司根据情况可以给予满足.目 前国内咨询公司人员可以分为三大类,即实战派咨询派和学院派,有的客户希望实 战派的,因为他们对企业的体会更深刻;有的客户则希望是学院派,因为他们有理论 高度.(2)备选人背景考察每个人的企业实际工作背景和咨询背景,从地域行业职能体制四个方 面与未来项目的需求进行匹配.项
2、目所在地区有不同的人文习惯,与客户沟通需要对当地文化背景的理解,如 广东的项目,如果项目成员具有当地的生活经历,或者说粤语很流畅的话,交流起来 就比较通畅.项目成员在的企业文化咨询经验是必不可少的.同时与人沟通的能力也显得很 重要.企业文化咨询对咨询师的要求比较高,这个我们在第一章中已经讲述过了.(3)个人意愿人员选择时应充分考虑个人意愿.个人兴趣对咨询项目的顺利进行非常关键. 前面提到过,企业文化咨询的咨询师的要求具有一定特殊性.第 1 页 共 10 页企业文化咨询专家负责项目的总时间进度方向性安排,与客户进行主要的沟通.行业专家负责对企业文化咨询的行业特征给予建议和意见.企业文化资深学者就
3、学术上的总问题以及企业文化前沿问题给予企业文化咨询小组以意见和建 议.文字功底深厚的人员负责在企业文化专家的指导下主要负责企业文化纲要的撰写.有媒体工作背景的人员主要负责访谈工作的进行,尤其是对重点人物的访谈工作,利用自己的善于挖 掘和循循善诱的特质了解客户的企业文化现状.图形师主要负责绘图工作.分析师主要负责调查问卷的数据统计与分析工作.项目组生活后勤人员负责项目日常生活工作的后勤事务.以上人员的安排情况根据项目的具体大小可酌情增减.2、项目组成员名单3、项目期间工作制度注意个人形象,在会议访谈等正式场合着装要正式,要得体,介绍自己时要 注意分寸.第 2 页 共 10 页维护本公司形象,遵守
4、客户方的企业文化.项目期间的作息时间服从工作安排,以完成当日或当期的工作任务为准. 项目期间所有搜集到的资料书籍,均应交到项目助理处登记,以便在小组成员中充分共享和妥善保管,资料搜集的数量和质量将作为小组成员的考核依据之一. 访谈要做好记录,当天要汇总,并在内部讨论会上介绍.注意保守双方的商业秘密,尤其对客户提供的信息要注意保密.向客户报送代表公司意见或观点的资料报告要经过项目经理审核同意. 其他人在场或公开场合,如就餐乘车外出等,不谈论工作.开会讨论等集体活动要准时出席,以体现对成员的尊重.除访谈外出调研等需要独立活动的工作外,其它工作实行集体办公,以利于 讨论和控制项目进度.项目组成员每天
5、的工作成果,要以电子版的形式汇总到项目经 理处,以便安排第二天的工作.注意保管项目进程中的过程文件,不准随处丢弃.小组 成员有事外出或单独活动,要提前通报项目经理.高品质地完成管理咨询的关键点：智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值第二章 咨询定位咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现对重点 问题的识别，与客户保持距离及对效益的合理期望三个方面企业对问题可能有两种想法：A 和 B，尽管顾问认为合理的方案可能是 A，但 是为了促使项目结束和统一内部分歧，顾问最后推出的方案很可能是企业董事长赞 成的 B 方案。这就是管理咨询整合分歧。管理咨询是策划而不是
6、建议，它比建议更完备具体、更具有可操作性。建议 只要求新颖、有针对性、有一定的可行性即可，而不必很具体、很周密、富有可操 作性。策略咨询是否成功，还要看企业是怎么接受、消化和利用这些咨询成果的。 方案实施可行策略：一是先选择较容易的部分来执行，二是选择对方案有强烈认同 感的部门先实施，三是集中力量专注核心环节管理咨询实施难题：首先，咨询方案的落实需要很长的一个过程，但是在这 个过程中，顾问往往不会一直参与。其次，顾问由于其外部身份，往往难以被赋予第 3 页 共 10 页相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。最后，一个 项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部人
7、员关系，在方案的推动 过程中也容易陷入被动。管理咨询可以帮助企业做什么呢？问题分析（调查比较，外部介入，主 动思考）；理论工具（市场信息，知识管理，协同网络）；决策实施（客户参与， 寻求共识来提高成功率，企业文化对症下药）。客户参与中的方法培育是一个双向 互动的过程，实际上，具体实施方案是所有参与者的智慧结晶，而非仅仅是咨询顾 问。咨询师在咨询过程中一定要与客户互动，很多方案的产生是来自客户，而不是 咨询公司。企业文化和企业的历史、管理层的意识、员工的文化背景密切相关，特 别是和企业最高领导人的管理风格和处事态度密切相关，不能指望通过一个短期的 咨询项目就彻底转变企业的文化。管理境界依旧是管理
8、水平所达到的程度和层次管理层次将企业管理分为：基础管理层次，分析管理层次，共同管理层次 时髦管理理论主要有一大特征、两大影响；主要特征为：玩的是概念，追求的是时尚，往往表现为三种形式。一是一点带面，夸大局部个案的经验。二是直接玩概念，把没有经过实践的想法作为管理理论来炒作。影响变现： 对企业家的影响，对企业本身的影响目前中国企业中达到二流企业的比例还很小原因：第一，企业老板对企业的 使命感和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之 中。第二，当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认 真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人
9、遵守制 度，个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。第三。没有优秀的管理 体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步一样，仍然摸着 石头过河如何从三流企业升到二流企业：1、对一个三流企业的管理人员而言，上班跨 进企业大门以后，头脑对每天要做那些工作是模模糊糊的，也就是没有一个清楚的 当日工作计划，天天都是当一天和尚撞一天钟。2、二流企业管理人员的工作态度第 4 页 共 10 页和方法是经过教导或相互影响而形成。3、岗位说明书本身就是企业制度的一个种 类管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越。方向牵引，走向融 弃，优势复制。第三章 咨询产业管理咨询起源于欧美，在英
10、美日等发达国家得到了充分发展早在 188 年，麻省理工学院的教授阿瑟就创建了第一家现代意义上的管理咨 询公司理特管理顾问。他们当时的重点在于科学工程和创新。在费雷德里克泰 勒等人推动下，科学管理迅猛发展。哈佛大学 1908 年建立哈佛商学院192 年西北大学的会计教授詹姆斯麦肯锡创建了麦肯锡咨询公司波尔根据律师行的惯例制定了麦肯锡公司经营原则：将客户利益置于公司利 益之上；讲实话，不要害怕对客户的观点提出质疑，只接受客户需要并且麦肯锡能 做好的业务贝恩创建了贝恩咨询现代管理咨询的发展，站在三个方面的基础上：理论发展、时间需要与信息 技术 21 世纪的商界呈现出两个明显的趋势：创新和以杠杆收购为
11、主要手段的全球 兼并收购热潮。从中，我们可以得出两点启示：一方面，以大鱼吃小鱼模式转变为 快鱼吃慢鱼，技术更新换代速度的提高要求企业以更快的速度对外界变化作出反 应，不断推尘出新才能维持强有力的竞争地位。另一方面，随着全球疆域的扩广， 企业之间的竞争范围也日益扩大，通过资本运作，一家公司能迅速将另一家企业吞 并，从而实现全球范围的垄断这种速度和广度时空两维的复杂程度的提高，造成结果：企业成功的关键因 素区域多样，不再像过去那样单一；企业所面临的问题可能问所未闻，没有过去的 经验可以借鉴。个咨询公司对专业人员的资格今生相当严格，特别重视专业人员的资历和实 践能力，从而保证了其咨询的高水平，高效率
12、，促进了良好的企业形象第 5 页 共 10 页美国的管理咨询公司有一部分是由中小企业厅的指导部、商工会议所等政府 及半管办明的机构提供的，但是更多的是有民间的管理咨询机构承担欧洲各发达国家是最先引进美国管理咨询的国家，如国际咨询工程师协会、 英国咨询工程师协会、英国管理咨询协会、欧洲咨询协会联盟等法国的协会如管理研究公司、经济发展研究公司等德国咨询协会成立于 1954 年德国咨询企业发展特点：人才是咨询业发展的关键，行业协会组织对德国咨 询业的发展起着积极的促进作用，咨询业与高新技术紧密联合，那快促进高新技术 产业化进程，重视咨询市场的预测与新市场的开拓以及良好的信誉是长期获得咨询 客户的根本
13、保证德国咨询公司分类：政府决策咨询机构、兼有投资功能的咨询机构、技术转 让为主的咨询机构、纯盈利性的咨询机构日本将企业咨询称为企业诊断，是从欧美引进来的日本较大型的综合咨询机构：亚洲经济研究所、野村综合研究所等日本咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机构、工厂技术咨询机构 日本管理咨询的任务是针对企业提出的问题，升入调查，运用科学的方法，对企业经营管理中存在的问题进行定量和定性的研究分析，找出原因，提出改进方 案，并帮助指导和实施，以提高企业的经营管理水平和经济效益日本咨询机构可分为营利和非营利两类。营利性的咨询机构开展咨询活动主 要通过咨询研究来后的利润，而非赢利性的咨询机构主要是靠政府资
14、助或基金、财 团资助而建立起来的，因此价格机制对这类机构的影响不大日本的研究开发咨询主要是以产品技术服务为主，研究人员通过分析，挑选 出先进、经济、实用的技术推荐客户引进，并协助其谈判。这些咨询活动对日本的 技术引进、模仿、跟随创新，直到如今技术水平的赶超都有不可估量的作用中国的管理咨询业随着全面质量管理于 20 世纪 80 年代引进，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的成熟客户群主要集中在其他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓储、纺织 服装皮毛及建筑第 6 页 共 10 页核心客户群主要集中在机械仪表、医药生物萌芽客户群主要集中房地产、综合、采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮 料、电力煤气潜力客户群主要集中石油化塑、金属非金属、批发零售、信息技术定位鲜明：人力资源和战略资源咨询市场份额最大 区域差别：主要市场是沿 海地区产业现状产业低端、人员素质、行业规范（缺乏监督考察机制）产业低端：仍处发展初级阶段（1）公司数量多，产业规模小（2）咨询业占 GDP 比重少（3）在低端市场 咨询品质西方咨询公司统治中国（高端）市场的原 因： 经验缺乏、文字报告（国内文字形式-国外幻灯片）、数据有限（缺数据 库、统计机构、信息披露机构）第四章 咨询抉择咨询流程管理咨询程序的目标和任务分五个阶段接纳咨询目标和任务：通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向
