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1、精选优质文档-倾情为你奉上某支行工作情况汇报 尊 敬 的 省 行 领导：根据 省行督导调 研安排，现将 我行2010年 各项 工作执行情况，2011年 工作 措施汇报如下：今年今年10以来，我行认真贯彻落实省行、营业部工作会议精神，在营业部党 委的正确领 导下，积极拓展市场，抢抓机遇，强化高端客户的维护和营销，以资产业务营销有效带动负债业务发展，各项业务保持平稳 发展势头。截止9月末，我行法人客户贷款、结售汇业务量、个人网银、企业网银、个人电话 银行、企业电话银行、电子商务七项指标超额完成全年计划；拨备后（前）利润、不良贷款余额控制、自营不良贷款清 收四项指标执行较好，完成序时计划；对公存款、
2、储蓄存款、中间 业务收入、国际结算量、信 用卡新增数五项指标进度较慢，未完成序时计划；而外币存款、同业存 款、个人住房贷款三 项指标仍较年初呈负增长 ，距计划差距较大。实现财务收入25058万元，同比增加10946万元；财务支出11899万元，同比增加8456万元；实 现拨备后经营利润9655万元，完成年计划的82.52%，在营业部排名第3位，同比增盈7051万元；实现拨备前利润9145万元，完成年计划的76.21%，同比增盈2708万元。至10月末，实现拨备后经营利润10635万元，完成年计划的90%。在正常贷款减 值准备拨备率稳定的情况下，预计至年末，我行拨备后利润可达15000万元，在去
3、年首次突破亿元大关的基础上，今年的增幅又达到50% 以上。前三季度，我行实现中间业务收入1566万元，完成年计划的53.63% 。其中代理基金业务收入92万元、完成年计划的63.99%，在营业部排名第3位；代理保险手续费收入85万元、完成 年计划的52.41%，；实现电子银行业务收入349万元，完成年计划63.45%，在营业部排名第13 位；信用卡业务收入7万元，完成计划的42.76% ，在营业部排名第12位；其他结算业务收入1017万元，完成计划52.49%；而投资银行收入、委托资产处置手续费收入未实现零的突破。一、 2010年主要工作措施。（一）、强化考核、积极探索，实现网点从结算型向营销
4、型转变。为了改变我行个人业务长期发展缓慢，同业竞争较差的现象。我行2010年全面推进网点转型，在向营销型的转变上突出四个重点抓。 一是突出抓网点主任，通过数个周六、周日对主任的强化培训，并强制规定主任每天 必须50%以上的时间呆在大堂，在大堂工作既贴进员 工、又贴进客户、三贴进市场。既能维护大堂秩序、又督促了员工服务水平的提高，三又发现了高端客户。二是突出抓自助设备，自助设备对分流低端客户十分关键，如果不通过自助设 备分流，大量低端客户拥挤在柜台，柜员没时间也没能力向高端客户营销产品，我们要求大堂经理、保安员、协助将客户分流到自助设备，并按自助设备增量业务给予一定奖励。三是突出抓大 堂经理、大
5、堂经理是营业大厅的灵魂，也是营业大厅的中枢，大堂经理从客户进门的问候、办理业务的指导、分流，柜台的引导，到最后把 客户送走，是大厅秩序井然的关键，有一个好的大堂经理，客户首选来我行办理业务的机率明显上升。四是突出抓产品计价、产品计价是激励全员营销的基础，我行在个 人业务产品计价上始终坚持谁营销谁受益，全额兑现，并直接兑现到人，切实保 证产品计价对营销的激励作用。去年以来我行在卡业务、电子银行业务、代理业务营销上是多点开花，全面丰收，均在营业部系统内名列前茅。（二）组织活动，扩大宣传，促进零售业务发展。一是先后组织了农历腊月二十五现场为群众义务书写、赠送春联活动 ，按照上级行安排，部署了“大行德
6、广 伴您成长金钥匙春天行动”综合营销活动。5月与金鹰国际开展刷卡有奖活动，积极宣传农行产品。截止10月份全年累计销售基金5528万元，实现中间业务收入90.74万元，增量在营业部排名第一，个人自助理财产品销售 31921万元，完成年计划的248.1%，贵金属销售4405千克，完成年计划的147.65%。三方存管客户签约543户，实现时间与任务同步，代理销售寿险1517.2万元，实现中间业务收入87.826万元，完成年计划的60.39%。柜台销售国债1767万元，在营业部排名第4。在上级行的指导下，在支行营业室悬挂“留学宝”灯箱标识，在全行开展业务宣传与培训，正式启动了留学宝业务的受理，在9月份
7、成功营销一户，填补了陕西分行在该项目的空白。二是在大唐西市、木塔寨建材市场、电子市场、朱雀蔬菜市场、华东服装商城等商贸流通市场，发放宣传折页、传单，引导客户注册我行电子银行产品，宣传解答客户咨询，分小组对市场内商户进行地毯式上门营销。电子银行业务方面有6项完成全年计划，其中个人网上银行K宝客户数较年初净增7199户，完成计划的241.58%，个人网上银行口令卡客户数较年初净增4018户，完成计划的134.83%，个人电话银行客户较年初净增6972户，完成计划的223.10%，企业网上银行客户较年初净增92户，完成计划的130.43%，企业电话银行客户较年初净增157户，完成计划的196.25%
8、，电子商务新增电子账单户3户，完成计划的150%，完成较差的有手机银行、短信通，分别完成计划的41.5%和57.49%。电子业务渠道年累计分流率为62.68%，高于营业部平均水平11.71个百分点，其中自助设备分流率为48.71%，在营业部排名第一。 三是加大奖励，提高员工营销积极性。认真贯彻落实省行产品计价工资发放政策，足额兑现到员工，产品计价工资由营业单位计算到每一位员工，由员工签字确认后报综合办公室审核发放。为了促进弱项指标，支行在有限的效益工资中再拿出一部分进行奖励，制定电子银行及信用卡业务考核办法，同时加大基金与保险业务的奖励力度，取得了较好的效果。（三）、突出重点、做大做强、资产业
9、务实现跨越发展。结合国家拉动内需，加大投资力度，在西部大开发的大好形势下，我行积极开展了资产业务营销。在对优质客户的营销中，我行上下联动，整体营销，积极与企业联系，行领导多次登门拜访，建立了积极有效的高层对话机制。对客户实行上门服务，包括上门开户，上门盖印鉴，上门送回单，建立了企业资金管理部门人员的生日名单表，在客户过生日的时候，通过为客户送鲜花、生日蛋糕卡等形式。加强与企业的感情联系。并针对优质集团客户营销采取措施。一是积极捕捉有价值信息，认真筛选，向上级行报告，及时应对。二是坚持对等营销，分层服务的营销理念。三是及时组建专业营销团队，制定详细操作性强的营销方案。四是尽量简化工作流程，以效率
10、换取成功率。五是不断优化服务流程、方式，真正做到以客户为中心。 截止2010年9月30日，我行公司类贷款客户14户，贷款余额共计人民币万元。累计收回贷款73923.2万元，较年初净增.8万元，贷款到期收回率100%。其中本年新发放万元，其中为西安高新控股有限公司发放贷款10亿元，为西安城市基础设施发资集团有限公司发放贷款5亿元，为中交第二公路工程局有限公司发放贷款3亿元，为中国联通有限责任公司系统内联合发放贷款1亿元，为中国电信陕西分公司发放贷款1.4亿元，为西安康鸿新材料科技股份有限公司发放贷款1000万元，为中交通力建设股份有限公司发放贷款2200万元，为中国路桥集团西安实业发展有限公司发
11、放贷款900万元，为西安高科建材科技有限公司发放贷款1000万元，为中交二公局第六工程有限公司发放贷款2500万元。收回不良贷款677万元，冲回减值准备510万元。贷款净增投放额列营业部第一，降低了不良贷款率，使我行不良贷款率达0.5%。优化了客户结构，新发放贷款份额中总优、省优客户占款份额96%。贷款前五大行业分别为公路、桥梁、铁路等工程建设（陕西高速公路建设集团公司20亿元，中交第二公路工程局有限公司3亿元贷款）；基础设施建设（西安城市基础设施建设投资集团有限公司8亿元，西安高新控股有限公司8亿元）；电信行业（中国电信12000万元贷款，中国联通2000万元贷款）；教育行业（西安欧亚学院4
12、000万元）；建材行业（西安高科建材科技有限公司3800万元贷款）。其中落实已审批业务投放15亿元，为西安高新控股有限公司发放贷款10亿元，为西安城市基础设施发资集团有限公司发放贷款5亿元。对已有客户深挖了潜力，上年度中交第二公路工程局有限公司在我行贷款1亿元，今年新增贷款2亿元，为其下属六家子公司，如二局二公司、二局五公司等评估了信用等级，进行了授信。为中国电信陕西分公司新增投放1.2亿，经过我行进一步营销，该公司11月中旬已向我行申请贷款1个亿。积极储备了一批中小客户，如汇兴500万元简式贷款，联发、秦煤等资质优良的客户。（四）、积极探索、全面挖潜，大力开展公司类中间业务为实现我行投资银行
13、业务收入有效突破，我行多次召集专题会议，成立营销团队，对客户逐一进行筛选、营销，并在省行、营业部对口部门支持下，由主管行长带队，管户客户经理组成营销小组，对延长石油、陕西有色、省高速集团等多次、全面上门营销，量身制定理财顾问方案，推荐我行产品，相关企业虽对我行产品表示认可、但其财务费用成本控制较严，审批使用我行产品的环节、链条长，三季度末、末形成有效签约。西安高科建材科技有限公司已与我行达成签署长年理财顾问意向，首期费用4万元将于近期到账。经过多次营销，我行客户中国路桥集团西安实业发展有限公司下一步将履约保函业务由我行办理。通过积极捕捉有价值信息，多次登门拜访，建立积极有效的高层对话机制，我行
14、成功营销了汇兴、广盛、贝恩等对外贸易企业，上述企业外汇结算全部由我行办理，截止9月末，我行实现国际结算量2212万美元，较上年同期增加760万美元，结售汇量3042万美元，提前完成年度计划。（五）、精细管理、多元创收，盈利能力得到根本转变。中间业务是当前市场形势下调整收入结构的重要途径，也是我行经营结构调整的重中之重。一是建立完善激励机制。对中间业务收入计划完成率实行权重考核，安排数量较大的绩效工资对重点业务进行专项考核。二是大力挖掘银行卡创收潜力，提高卡均效益和贡献度。 继续扩大银行卡发行， 今年一季度实现发卡9300张,现已累计发卡张。三是扩大网上银行交易量，提高证书初办和转账交易手续费收
15、入。大力推广电子商务支付产品，积极营销区内有影响的网上商户增强电子渠道产品的创收能力。四是深化同业合作，做大代理业务。强化资产业务对代理业务的牵动力度，巩固代理产险业务优势，代理保险、代销基金继续保持领先优势，不断提高收益水平。至10月末，实现中间业务收入1718万元，完成年度计划58.65%，比去年同期下降284万元，剔除去年投资银行业务收入产生的558万元，实际较去年同期增加274万元。（六）、夯实基础、严控风险，基础管理薄弱现象根本扭转一是切实加强信贷基础管理，严密防控信用风险。首先增强客户准入的预见性和前瞻性，把好入门关。其次真正做实贷后管理，克服重放轻管的不良倾向。客户经理的职责和信
16、贷部门的监督指导职能，加强前后台密切协作，确保各项管理措施落实。三是加强信贷在线监控。强化责任，严格考核，落实每日预警制度，实时监控信贷业务运行动态，完善识别、预警、处置、消化风险的全程风险监控流程。四是认真做好贷款风险分类管理工作。控制不良贷款余额和占比是一项硬指标、硬任务。严格执行总行风险分类管理办法，及时准确地进行分类认定和形态调整。二是切实加强会计基础管理。进一步细化了操作岗位职责及责任目标，制定具体的考核办法，针对柜面操作中存在的风险隐患，从9月1日起在全行开展了“重要风险事项专项治理对抗赛”活动，将“柜员自办业务、预警信息核销及时率、柜员自核销、柜员末笔交易登记、大额抹帐、冲抹账率、异常挂账、现金调缴差错、对公新开户、客户身份核查”十项高风险差错作为治理的重点内容。为了提高专项治理的效果，在治理的方案上采取网点之间相互PK的新颖形式。以网点为单位，将支行11个网点分为五个竞赛小组，形成团队对抗赛，活动第一阶段落后的小组将进入“复活组”，在复活组的
