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1、文化力的第五项修炼企业文化建设与落地规划实战培训企业文化的作用？1. 导向作用 2. 约束作用 3. 凝聚作用 4. 激励作用 5. 辐射作用 6. 陶冶作用 7. 创新作用四、企业文化的四个层次？1. 符号层 2. 物质层 3. 行为层 4. 理念层五、企业文化的四个类型 1. 高压型及案例 2. 创新型及案例 3. 团队型及案例 4. 中庸型及一、企业文化建设三部曲 1. 评估企业文化 2. 设计企业文化 3. 实施企业文化企业文化体系的五个模型 1. 三层次模型及案例 2. 靶心模型及案例 3. 金字塔模型及案例4. 五星模型及案例 5. 苯环模型及案例如何落地企业文化？一、企业文化落地
2、的标准 1. 内化于心 2. 外化于形 3. 体现于行二、企业文化落地的六个关键部门？1. 人力资源部 2. 行政部 3. 党委 4. 工会 5. 董事办 6.企业文化部三、做示范 1. 企业文化首先是企业家文化 2. 以身作则是成本最低的管理方式案例：柳传志也罚站四、做培训五、搞活动六、编故事七、树标杆 1. 榜样的力量是无穷的！2. 标杆人物与企业奖项相结合八、推案例 1. 建立案例管理制度 2. 建立案例库九、强考核 1. 考核的两种方式 2. 考核的工具工具：员工满意度调查问卷十、重激励 1. 激励的两个导向 2. 建立奖罚制度 3. 奖励的及时性和长期性如何宣传企业文化？一、宣传的两
3、个方向和特点 1. 对内宣传 2. 对外宣传二、企业文化宣传的 6 大方法 1. 上墙法 2. 渗透法 3. 活动法 4. 文章法 5. 刊物法 6. 网络法三、编手册四、编画册五、办内刊六、影视法 1. 制定企业宣传视频 2. 制定司歌 3. 制作微电影 4. 制度主题 VCR案例：某公司微电影视频、某公司造血式扶贫 VCR如何变革企业文化？一、企业文化变革的六个时机？1. 经营危机 2. 主文化与亚文化的冲突 3. 群体文化与个体文化 4. 跨国文化的融合 5. 企业战略进行重大调整 6. 企业竞争环境发生重大变化案例分析 1：宝钢文化的今昔案例分析 2：惠普的战略变革二、企业文化变革的内
4、容 1. 符号层的变革 2. 物质层的变革 3. 行为层的变革 4. 理念层的变革案例：某上市地产公司企业文化的变革之路三、企业文化变革的三大原则 1. 审慎原则 2. 持续原则 3. 系统原则案例研讨：海尔的 SBU从文化力到生产力案例 1：联想集团的复盘文化案例 2：GE 的行动学习文化案例 3：阿里巴巴的愿景文化如何加强从文化力到Th产力的转化？一、文化力到生产力转变的三个关键 1. 聚焦问题 2. 落实行动 3. 督导奖励案例 4：丰田企业的合理化改善建议体系二、沉淀企业文化的循环路径 1. 理念 2. 思维 3. 行为 4. 习惯 5. 文化海尔 SBU 释放人的潜能（实战案例）海尔
5、钢板采购经理张永劭是海尔盈利较好的 SBU 之一。 他于 1999 年进入海尔，最初负责集团的有色金属采购，2001 年，他竞聘钢板采购，由于工作出色，曾被评为标兵。2002 年初，海尔物流推进本部决定试点 SBU 的时候，选中了钢板采购这个比较容易市场量化的岗位。当时岗位上只有张永劭一个人。物流推进部与他签了一个合同，要求他负责 2002 全年钢板的采购。他的营业额将以亿计。海尔对他的要求是：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样。具体操作办法是，海尔的张永劭设计的个人财务表融合了资产负债表、损益表、现金流量的内容，叫 SB
6、U 经营效果兑现表，里面包括几十个项目。“即使已经做成产品出了质量问题，如果是钢板的错，他也要承担材料质量损失。”他个人提 成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出 的利润额，在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定比例算出来的。可是钢板 市场变幻莫测。刚刚签订了合同，因 2002 年国际贸易争端导致全国钢材开始提价。如果是过去，他会认为钢板涨价导致的亏损与我无关。但现在他要履行合同。于是，他只好通过各种办法降低自己的成本，比如钢板进港了，以前我只管采购， 何时拉货与我关系不大，现在我得赶紧拉货，因为，晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧将钢板发出去，因
7、为晚一天，就要多交一天仓储费，这 都要他来支付。另外，他主动与国际分供方合作，开发新型替代材料，既保障了 客户的利益，也消化了因钢材涨价对自己的不利影响。一年下来，他们的收入比上年翻了一番。张永劭又产生了新的想法：海尔的钢板供应商都是国际化的钢铁企业，提供的钢板质量是毋庸置疑的；海尔对于绝大多数国内厂商在采购方面具有较强的规模与价格优势，应当开拓集团新的客户市场，做“第三方采购”。2003 年 1 月，张永劭成交了第一笔生意。张永劭说：“到目前为止，我得到的 2003 年订单量比去年提高 50%，我们营业额超过 10 个亿，而这多出的部分，相当一部分是集团外的订单。”由于业务增加， 张永劭向社
8、会招聘了两名助手。 张永劭通过海尔流程再造搭建起的平台，创造更多新资源，把业务扩展到社会上，成为真正的 mmc（微型公司）的一个小老板。【案例解析】用好的机制释放人的潜能人力资源及其他资源能否给战略实施提供支撑配合，是战略分析中的一个重要因素。 人力资源在各种资源中处于首要位置，被称为“第一资源”。到目前为止，在此方面取得共识的人已经不少，但真正为此转变观念、付诸行动者远比口头上叫喊“人才资源是第一资源”者要少得多。 张瑞敏的可贵之处在于，他是始终不渝致力于人力资源开发的人，无论是 20 世纪 90 年代独创的“三工并存，动态管理”、“实行三公”、“赛马不相马”的做法，还是在流程再造中提出的S
9、BU 管理模式，其宗旨都是发挥人的优势、人的潜能。张瑞敏是一位非常敏感而有见地的企业家，他总能前瞻地、敏锐地看到管理中出现的新课题、新趋势，是一个具有较强思想力、学习力的人。 他认为， 在 20 世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；20 世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜他认为，目前全世界的企业都遇到了一个共同问题，即信息化带来的挑 战。过去的管理已经不适应了，需要探索适应信息时代的管理体制、管理方 式。因此，信息时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产。大批量的生产要变成大批量定制。但是，如果没有每一个员工的 SBU，也就是
10、说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制要求。变化这么快，这么复 杂，你该怎么做？原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。所 以，他讲的这个问题也反映了当前世界 500 强企业的难题，虽然原来它们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使它们现在遇到很多困难。日本企业是一个突出例子，原来世界 500 强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并非是做得不好，而是做得非常好，但他们在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么？是适应信息化的要求。信息是万变的，企业也要做瞬息万变决策，企业要想做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。 正是这种对世界大企业遭遇难题
11、的思考，对信息时代的企业决策依赖于每一个员工的判断，张瑞敏不怕误解、阻力、质疑和反对声，坚定挺进 SBU 管理体制的创建，这种知难而进、勇于开拓创新的精神都是令人敬佩的。SBU 作为一个新生的管理体制与方式，目前尚不完善，学术界与管理界也有不少议论、异议、质疑，但这种以发挥人的优势尤其是员工潜力、自主性、创造性、进取心、责任心、成就感为出发点的管理创新，方向无疑是正确的， 其意义是难以估量的。 SBU 把一个岗位“螺丝钉”变成了主动思考、积极行动的经营管理者。在泰勒科学管理的框架中，每个处在生产中的员工就像一颗“螺丝钉”一样，在那里坚守自己有限的职责，别的事情都分工明确有人负责，每个人只须做好
12、“本职”工作，自扫门前雪即可，无须管“他人瓦上霜”。每个人分工简单又明确。但信息时代的生产经营与当年福特汽车生产线不同，尤其是顾客导向下的服务行业。每个基层经理、员工都面临着新情况新问题。这些问题往往是信息与物流和人流交织，涉及许多人和事，边界不清，责任不明，需要重新界定员工的职责。要按照上述顾客需要和创造价值的要求界定职责。海尔 SBU 应运而生。我们从以上案例中看张永劭为履行合同中对海尔公司的承诺，需要考虑和处置许多本不属自己职责的问题，但又影响自己经营效率效益的问题。在充当经理人的过程中，张永劭的经营能力、管理能力随之提高，分管业务效益也随之提高。这种由“螺丝钉”到经理人转变不仅是经济效
13、益的创造，更重要的是它把员工培养成了具有顾客意识、市场竞争能力、善于协调沟通、不断学习创新的经营管理以后，使 3 万个像张瑞敏那样的企业家脱颖而出，届时海尔的人才资源和竞争能力将会达到何种境界与水平！为什么说企业文化是丰田成功的秘诀？丰田汽车公司成立于 1934 年，用了 73 年时间于 2007 年取代通用汽车公司成为世界第一的汽车生产厂商。丰田的快速发展掀起全球学习丰田生产体系（Toyota Production System， 简称 TPS）的浪潮。福特汽车公司打造出福特版 TPS，克莱斯勒公司向福特学习 TPS。但国内很多企业学习和推广 TPS 往往是照猫画虎，效果不佳，使学习 TPS
14、 蒙上神秘的面纱。笔者以为，丰田成功的秘诀是企业文化，仰仗企业文化把庞大的企业团队凝聚起来向着成功的方向不断前进，创造和复制出一个个成功的案例，使企业不断发展壮大。学习 TPS，首先要积极地从本质上认识 TPS。丰田企业文化简述1.1 丰田Th产方式全球闻名的丰田生产方式已经成为丰田企业文化最重要的组成部分，丰田对TPS的定义见表 1。表 1 丰田对 TPS 的定义笔者对自働化的认识：赋予机器人的智慧（带发现异常自动停止装置的机器）3 和赋予人机器的标准化能力（工作流程设计、作业人员的工作条件和 JIT 的恰当、易懂的指令等，使工作简单化，加上标准作业书、培训、激励等一系列活动，使作业过程全面
15、彻底标准化），最终以企业文化为基础构筑了自働化的企业体质。1.2 丰田之道当时为了培育美国现地管理者的需要，从 1991 年起用了 10 年时间于 2001年 4 月丰田社长张富士夫签批丰田之道（The Toyota Way 2001）， 其凝结了丰田成立 67 年以来的结晶，内容见表 2。表 2 丰田之道的两大支柱丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的资深人士有着深刻的理解和透彻的认识，但站在新人的立场缺乏指导性。1.3 丰田工作方法2005 年 1 月张富士夫签批丰田工作方法（Toyota Business Practices，简称 TBP）。TBP 是实践丰田之道的具体工作方法，是丰田
16、全球共通的解决问题的方法， 是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经 理共通的语言。TBP 要付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。1.3.1 丰田的问题及问题意识丰田对问题的定义为：理想状态现状=差距=问题（见 图 1）。问题又分为“发生型问题”和“设定型问题”二种（见图 2）。前者是已经明确了的理想状态（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者希望通过设定更高的理想状态（设定更高的目标值），有意识地创造出来差距。图 1 丰田对问题的定义图 2 丰田的 2 种问题在丰田看来，要保持高度的问题意识，发现并及时解决一个个问题，使之标准化以彻底杜绝该问题的再次发生。对于别人提出问题不但不抵触反而高
