执行力培训分享

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1、2021年 5月执行力训练营笔记一、商业人格1、团队三大要素： 团队要有一个共同的目标目标一定是量化的可考核的； 团队要有一个敢于承当责任的优秀领导； 团队要有一致的声音、一致的动作、一致的想法企业中只能有一个声音就是战略的声音。2、业绩定律：业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是 投资，投资的背后是环境3、执行：把商业目标变成商业结果的行动。 执行力：把商业目标变成商业结果的行动能力。 团队执行力：就是实现公司战略目标的组织能力。二、百分百责任：4、百分百责任谁承当后果就是谁的责任。成功者只为成功找理由，失败者为失败找借口。 成功者果因逻辑，失败者因果逻辑。100

2、%思维操练：即使 我也要 因为 100%责任不要评判， 100%责任不要解释， 100%责任不要借口 5、阻碍企业进步的三种文化：人治文化迷信权利，蔑视规那么；面子文化碍于情 面，放弃原那么；权谋文化习惯大道无术，无视量化管理。 坚决的服从某一个人是奴性，坚决地服从规那么是美德。员工和公司的本质关系是商业交换。 商业人格：独立的承当责任，独立的坚持原那么就叫商业人格。 商业人格的两个要素： 靠原那么去做事： 原那么高于一切； 靠结果做交换： 我要什么我清楚。 两个标准：成年人逻辑、社会人心态。6、五大转变：从依附型，向独立型转变：坚守原那么去执行！从服从型，向主动型转变： 积极主动去执行！从人

3、治型，向法治型转变：遵守制度去执行！从避责型，向守责型转变： 承当责任去执行！从封闭型，向开放型转变：开放心态去执行！三、结果与任务王宇新1、问题的根源对任务负责不对结果负责：不愿做结果：对任务负责，不对结果负责；不会 做结果：不知道结果和任务的区别。2、商人的本质是交换，交换的本质是公平。完成任务不等于执行，只有结果才是检验的标 准，能量化、能考核的才是结果！优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。3、当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个是最好的。李嘉诚4、 当我们布置工作的时候，请按照如下的话术答复，没有给我们提交结果的员工：1、你说 呢？ 2、当你提出困难时，请你提出解决方

4、法。 3 、如果你遇到这种情况，你怎么办？5、任务三事：完成差事、任务了事、例行公事。结果三有：有时间有价值可考核。6、做结果的三大原那么：客户原那么：结果是给客户的，要让客户满意；交换原那么：结 果是用来交换的，不能交换的不叫结果；检查原那么：结果是供人检查的，量化才能检查。7、两大思维方式：外包思维：你做不到的就外包给专业的公司，费用你来出；底线思维： 最根本的做不好，其他一切都没有意义，先保证底线结果，再考虑完美。&做结果的好方法：a、复述承诺法：接到命令，复述一次明确的结果， 然后主动承诺结果，不给自己留后路。 B分解法：把大的结果分解成小结果然后飞块去执行，防止小结果不确 定，大结果

5、得不到，设置结果，以一周为好。C、重点法：你的时间是永远守恒的，怎样在有限的时间做更多有效的事情？四、执行人才的三大标准王宇新9、锡恩英才面试五道题：a、说出一件让你最感动的事情已经发生过的事情 ；b、请举一 个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。C、举例说明你是如何设立一个目标然后达成的？ d、举例说明在完成一项重要任务时，你是怎么和他们有效合作的？e、请您举一个例子说明你的一个创意或建议曾经对一项方案起到关键作用。10、执行人才与性格无关、与心胸无关、与知识无关、与形象无关、与年龄无关、与性别无关。他们只有一点是共同的，那就是100%对自己负责，100%对结果负责。执行人才三大

6、标准：信守承诺、结果导向、永不言败。11、承诺的力量： 1、“人们喜欢承诺，因为它简单，谁都能明白，谁都可以去衡量。承诺是最根底的信任源 2、“当我们给了对方一个结果承诺，于是人们对你的态度 就会积极起来承诺是最有效的沟通 3、“承诺就意味着如果达不到目标的话，我就要承当责任和后果 承诺就是承当责任和后果五、晚上企业病毒查杀马永强病毒的分类：致命类病毒A类、伤害类病毒B类、潜伏类病毒C类、麻木类病毒 写病毒的操作要点：故事化、生动化、誓言化。病毒查杀的原那么： 1、实事求是原那么； 2、对事不对人； 3、互相监视原那么； 企业病毒查杀的关键要素： 1、开放分享的文化气氛； 2、各部门责、权、利

7、明晰； 3、企业 流程运行标准； 4 、企业高层做推动。操作要点： 1 、总裁带头写，高管支持做，先把这件事情要做的决心和信心表达出来，让全 员相信这事真的需要。 2、发动全员，让大家自己写出不职业不商业的病毒、3、整理汇编，拔高为公司全员时刻查毒、坚决杀毒的“通缉令。4、公示、培训、抓典型，推动公司正面的企业作风。小事做大是文化，大事化小是机制。 操作流程：病毒征集案例评审案例归档案例公示案例杀毒更新完善病 毒库六、第二天上午客户价值马永强1 、客户价值：是站在客户的角度，为客户提供满意和超值的结果，是执行的方向。客户价 值是判断工作结果是否有价值的的衡量标准， 让企业不战而屈人之兵， 让企

8、业常青； 让企业 内部相互配合、停顿争论。2、企业开展的两个原点：对外客户价值、对内员工成长3、 好的结果是设计出来的。无限的接触就等于没有竞争对手，5F营销工业化：F1接触、F2 投资、F3感恩、F4共享分享、F5 定成功。4、做客户价值的原那么：高价值、低本钱、可体验、能持续。客户不是用来搞定的，客户 是用来感动的。5、做客户价值的方法：a、排除法这是客户要的吗 ？如果不是，干掉！ b、新增法 哪些客户还没有，加上！ C、递进法一哪些地方还能做得更好，做透！6、如何用客户价值提高团队执行力？从企业内部运营管理来看，下道工序是上道工序的客 户。从执行工作的结果来看：上级是下级的客户！ 从团队

9、成长的结果来看： 下级是上级的客 户。7、客户价值的评判标准：感谢的语言、感谢的握手、感动的眼泪、持续的订单。8、客户价值的评判标准：感谢的语言、感谢的握手、感动的眼泪、持续的订单9、客户价值课程总结：生存的底线、执行的方向、不战而屈人之兵的武器七、第二天下午 4R 制度执行力邢涛1、中国企业存在的主要问题：第一：缺乏有针对性的精英方案和预算，依靠老板的感觉打 仗而不是靠脑子打仗。第二：缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人， 而不是靠业绩用人。第三：缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是 靠科学的管理经营。第四：缺乏一套科学有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情 用

10、人而不是靠制度和文化凝聚2、4R 是战略实施工具， 使公司所有员工的 “心往一块想， 劲往一块使； 是一套执行理念， 使公司形成以结果为导向的执行文化； 是一套做事方式， 使部门和员工形成承诺、 结果、 奖罚的自我提高机制3、R1 在下达指令时请把工作过程的安排变成结果定义的描述。R2锁定责任才能锁定结果。R3 人们不会做你希望的，只会做你检查和监视的，过程检查的前提要具有分解能力。R4 好报才有好人，做到及时奖罚。4、 4R中国企业最有效的执行力保障模式：事前：结果定义，一对一责任，奖惩承诺；事 中：跟踪检查；事后：即时奖惩奖惩兑现 。目的：结果。方向：客户价值。5、战略与执行互动总结： 1

11、、战略是用来宣讲和传递的，战略不能只是总裁知道，也要传达给员工。 2、沟通要做有效沟通包括完整的传达意思和沟通方法3、领导不要主观的认为下属和自己知道的一样多， 中层要承上启下， 员工要积极主动去执行。 4、执行之前 先弄明白结果定义，下属不明白结果定义一定要先问清楚在执行。八、打造九段员工，实现业绩的备增李彬业绩公式： 业绩 =员工的数量 / 质量*员工的单位生产率 能力 *员工的有效工作时间 态度、 流程、岗位职责员工在企业的寿命离职率，影响因素：薪酬、文化、职业规划、工作方式专业九段员工： 在分析企业未来开展战略的根底上， 提炼出企业核心能力， 将这些能力植入 员工成长机制中， 进而将员

12、工的能力要求划分成不同的级别， 实现企业战略目标与员工成长 的动力机制。是什么偷走了我们的钱，我们的时间？ 痛苦一：招聘效率低招聘无依据，拍脑袋，凭风 险；想要的招不到，找招的不想要；错误拒绝，错误接收痛苦二：招了留不住，留住的混 日子；痛苦三：培训头痛医头，脚痛医脚；痛苦四：薪酬发放无序，为企业开展留下无数隐 患；痛苦五：绩效环节；有什么用： 1、让员工从被成长被驱动变成紫成长，自驱动；是实现企业“能人批量生产 的能人生产机制； 为员工搭建从企业业余选手走向职业选手的成长路径，按照企业设计路径去完成职业规划，实现企业和员工的供给；为员工薪酬、招聘、晋升，职业生涯规划提供科 学依据等。九、中层

13、执行力杨鹏博1、在企业中中层和高层容易犯的几大错误：1、习惯于救火； 2、高层容易一竿子插到底；2、中层中字的内涵：承上启下、一剑洞穿、集体贬值和集体升值效应。中层要像老板一样 思考，像员工一样行动，中层决定成败，没有强大的中层就没有强大的团队和强大的公 司。中层不执行的危害：战略不落实、公司不赚钱、团队不成长3、中层四大执行理念： 当放大镜不当大气层； 当司机不当乘客 一要看方向、 二要顾乘客、 团队成长才是中层的职责 ；中层经理永远只有一个目标赚钱对外客户价值、对 内员工成长 ；永争第一创造更多的比赛工程 。4、中层做大气层的现象：自以为是现象，会上不说会后乱说；二传手现象；在执行的过程

14、中太过于有自己的主见，没有统一性，对于统一不敏感。5、中层执行的方法：讲清结果、讲清后果；做检查、做奖罚、做机制。6、中层执行力结论：中层是战略的第一执行人，中层执行决定部门结果，部门结果断定公 司命运；中层是管理者，管理的核心是检查，没有检查，就没有公司的正常运行，而检查就 需要强烈的责任心；中层比员工不是能力更强，而应当是责任感更强。十、高层执行力杨鹏博高层，您有这样的问题吗？1、为什么总裁想法很多，而团队却对公司战略一无所知？2、为什么好的不固化，差的不总结，重复探索，没机制？3、为什么总要你来“裁判，却没有黑白清楚的文化做标准？4、为什么曾经狼性的团队，变成了“羊怪团队还是怪总裁？5、

15、为什么伟大抱负不少，管理方法很多，公司却总是不赚钱？ 问题的原因： 总裁没有做总裁该做的事情。 管理大空白。 总裁要做战略管理者， 做团队领袖。 九段总裁：一段总裁做典范，二段总裁做说教，三段总裁做核心，四段总裁做机制，五段总 裁做模式，六段总裁做复制，七段总裁做进化，八段总裁做战略，九段总裁做未来。 员工只会对自己的目标负责， 不会对老板的目标负责， 员工只会对自己的战略负责， 不会对 企业的战略负责。总裁你快回来，做九段总裁不做超级员工， 总裁前进一小步，企业前进一 大步，九段总裁管控公司五大核心模式：战略盈利模式、营销复制模式、运营管控模式、团 队成长模式、 文化融合模式。 狼性总经理四大领导原那么： 自知之明、 顺水行舟、 血浓于水、 知己知彼。