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1、管理学期末考试复习重点第一讲 管理与管理科学 一、 管理在人类社会发展中的地位和作用怎样理解管理在社会发展中的地位和作用 第一、管理是维系人类正常社会生活的基本条件是人类一切有组织的社会活动所不可缺少的。 第二、管理是生产力要素的粘合剂。 管理的决定性作用管理既决定着现代生产力的存在状态又决定着现代生产力的发展速度还决定着现代生产力的实现程度。管理本身还能造成一种新的生产力管理所形成的整体功能1+1+13系统论 欧洲展开的大讨论欧洲的科学技术不比美国落后可经济为何落在美国后面 讨论所形成的共识欧洲与美国在经济发展上的差距与其说是科学技术上的差距不如说是管理上的差距。 曼哈顿工程的技术负责人奥本
2、海默“使科学技术充分发挥威力的不是别的而是科学的组织管理” 二、 管理、管理学和现代管理学 一管理的基本涵义 在字面上的涵义管辖和处理 在管理科学中的涵义1、职能说管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。代表人物法约尔 2、人本说管理就是指导别人、激励别人的方法和技术。代穆尼 3、协调说为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任运用管理职能进行协调的过程。代周三多 4、资源说通过计划、组织、领导等环节分配和运用各种资源以期更好地达到组织目标。代徐国华 5、决策说决策就是管理的同义语。代西蒙 张院对管理涵义的看法管理就是在一定的社会制度等外部环境中一个组织为了实现预期的目标和发展的愿景由管理者
3、对组织内部的各种资源进行决策、计划、组织、领导和控制促进其相互协调以取得最大效益的动态过程。 四个基本观点任何管理活动都是在一定的社会制度之下进行的。 任何管理活动都是在一定的组织中进行的。组织本身是一个系统从社会环境中输入必要资源人、财、物、信息等向社会输出一定的资源劳务或产品。一个组织为了实现组织的预期目标和发展愿景除了要作出技术上的努力之外还有作出管理上的努力。实行动态管理。人在管理活动中扮演着管理者和被管理者的双重角色具有决定性作用。 三、管理学及其研究对象 管理学是一门专门研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 管理学的研究对象就是与管理活动相关的生产力问题、生产关系问题和上层建筑
4、问题。 从生产力方面看管理学主要研究如何合理地、经济地、高效地使用和协调组织内部的人、财、物、时间、信息等资源以获得最佳的经济效益和社会效益。从生产关系方面来看管理学主要研究如何正确地处理组织内部人与人之间的关系尤其是要研究管理者与被管理者之间的关系。从上层建筑方面来看管理学主要研究如何根据管理科学的基本原理和国家、社会的需要以及发展市场经济和加入WTO后的新要求建立起科学的、合理的管理体制。 四、现代管理学及其特点现代管理学有何涵义及其特点 “现代”20世纪50年代二战结束之后的时代。“近代”18世纪60年代英国产业革命发生到20世纪50年代二战结束之后的时代。“古代”18世纪60年代英国产
5、业革命发生之前的时代。 现代管理学是在总结管理发展历史经验的基础上综合运用现代社会科学、自然科学所提供的理论、方法和技术研究现代条件下各种管理活动的基本规律和一般方法的科学。 现代管理学的基本特征历史性 综合性 应用性 科学决策的八个阶段1、发现问题 2、确定目标 3、确定价值准则 4、拟制方案 5、分析评估 6、方案选优 7、试验实证 8、普遍实施 联系实际说明学校、研究现代管理学的重要意义。第二章 管理与管理学的性质和特征管理的含义：指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导与控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起既有效率又有效果地实现组织目标的活动过程。管理的基本职能：计划:为
6、组织确定任务、宗旨、目标，实现目标的战略、措施、程序，以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程。领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程。控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理的艺术性与科学性：管理是一门科学，有一套完整的理论体系,具有普适性、可重复性,能够被学习和继承，管理实践可依据管理情境有自由发挥的空间。管理者技能：概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。人际技能:与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法
7、的能力。管理者层次：高层管理人员：指对整个组织的管理负有全面责任的人，主要负责制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理人员：介于二者之间，主要负责执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。基层管理人员：亦称第一线管理人员，主要负责给下属工作人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。管理者角色：人际方面的角色：首先要扮演好挂名首脑的角色，其次要扮演联络者和领导者的角色。信息方面的角色：主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。决策方面的角色：主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色。管理的基本原理：1
8、、人本原理：管理一切活动以人为核心，以调动人的主观能动性和创造性为出发点。主要内容：人是管理的主体，有效管理的关键是员工参与，现代管理的核心是使人性得到最完美的发展、管理是为人服务的。 2、系统原理：任何一种组织都可视为一个完整的开放的系统或某一大系统中的子系统。主要观点：整体性，动态性，开放性，有序性，应变性。3、效益原理：正确处理效益，效果和效率的关系。主要内容：经济效益与社会效益，局部效益与全局效益，短期效益与长期效益。4、责任原理：在合理分工的基础上明确规定各部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。主要内容：明确每个人的职责，职位设计和授权要合理，奖惩要分明、公正、及时。管理
9、学特征：管理学是一门软科学、是一门边缘科学或称交叉科学、是一门应用科学、是一门定性与定量相结合的科学、是一门综合性科学。第三章 管理思想与管理理论的发展演变泰勒的科学管理理论：1、定额管理动作和时间研究。2、标准化管理标准化的操作方法、使用标准化的工具、机器、材料等；3、计划与执行分开。 4、差别计件工资制。 5、职能工长制。 6、贯彻“例外管理”。7、“大饼”原理强调管理的核心是一场“精神革命” 。法约尔的一般管理理论：概括了企业的六种经营活动，即技术、商业、财务、安全、会计和管理； 较为系统地阐述了管理工作的因素即管理职能，认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制； 提出了著名的14条管理
10、原则，即分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神以及人员的团结； 提出“法约尔跳板”原理。梅奥的人际关系理论：工人是“社会人”，而非“经济人”，人有物质和金钱上的需求，还有精神和社会上的需求； 企业中存在着“非正式组织”； 管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。西蒙决策理论：强调了决策的重要性； 分析了决策过程中的组织影响； 提出了决策应遵循的准则，用“令人满意准则”代替“最优化原则”； 分析了决策的条件； 归纳了决策的类型和过程。第四章 组织和环境关系SWOT分析方法：组织的经营管理活动，实质就
11、是不断在内部条件、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。所以应对比分析企业自身的优势与劣势，环境条件的机会与威胁，以便充分发挥自己的优势，掌握环境机会，避开自己的劣势及环境的威胁。SWOT分析法是最常用的内外部环境综合分析方法，是机会、威胁、优势、劣势分析法的简称形成环境分析矩阵。有四种战略：SO战略：发挥企业内部优势，抓住外部机会；WO战略：利用外部机会，弥补内部弱点；ST战略：利用内部优势，抵制外部威胁；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。组织与环境的相互关系：环境对组织的影响表现为：1.外部环境是决定组织生存的先决条件。2.外部环境影响组织内部的各种管理活动。3.外部环境在一定
12、程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。组织对环境的影响：选择、控制、改变、影响环境。 组织必须设法主动选择环境，改变甚至创造适合组织发展所需要的新环境，这样才能在激烈竞争的环境中实现生存与发展； 企业主动地改变企业行为来适应环境变化，那么对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经营活动。第六章 计划编制计划过程： 确定目标， 认识现在， 研究过去， 预测、拟定和选择可行性行动计划， 制定主要计划， 制定派生计划， 编制预算。目标管理的特点：重视人的因素，建立目标连锁与目标体系，重视成果。共同要素有明确目标、参与决
13、策、规定期限、反馈绩效。目标管理过程：1、目标的设置包含四个环节即高层管理预定目标、重新审议组织结构和职责分工、确定下级的目标、上级和下级达成协议。2、 目标的实施重在管理过程，进行定期检查、要向下级通报进度，便于相互协调、帮助下级解决工作中出现的问题。3、成果评价和奖惩成果评价包括：自我评价-民主评价-上级对下级的评价。评定目标完成情况。评价指标的设置一般应综合考虑：目标达成程度、复杂困难程度、员工努力程度等。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。 奖惩是维持和调动员工的工作热情和积极性，也会影响员工行为的改善。4、制定新目标并开始新的目标管理循环
14、。决策类型：1、从决策影响的时间分类：长期决策和短期决策；2、从决策的重要性分类：战略决策、战术决策和业务决策；3、从决策的主体分类：集体决策和个人决策；4、从决策的起点分类：初始决策和追踪决策；5、从决策所涉及的问题分类：程序化决策和非程序化决策；6、从环境因素的可控程度分类：确定型决策、风险型决策和不确定型决策第七章 组织部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。 传统部门化的做法：1、职能部门化：按业务工作和管理职能划分横向部门。 2、产品部门化：按产品的不同设
15、置横向部门。适用于多样化生产的大型企业。3、区域部门化：按地区分布设置部门，跨国公司常采用此方式。4、用户部门化（顾客部门化）：按销售与服务对象设立部门。5、过程部门化：按工艺阶段设置部门。如：锻造、装配等。适用于机械制造业。职权的种类：直线职权:即直线人员所拥有的决策指挥权；参谋职权:即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；职能职权:即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。 集权：组织中的权力较多的集中在组织的高层。影响因素：组织的形成历史、领导者个性、政策的统一性、环境及业务性质、组织规模、决策代价及管理者素质。弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。分权：权力较多的下放给基层。影响因素：组织的规模、活动的分散性、培训的需要。分权的途径：制度分权在组织设计时将权力分配给某个职位。授权指上级把职权委任给下级的组织过程。组织结构类型与特征：1、直线制含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层实行直线垂直领
