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1、项目部的组织机构及职责 工程项目的组织实施1 项目管理的基本原则项目部各部门都应按照本施工项目管理手册的规定组织项目管理。在工程开工前，项目经理应根据与公司签订的住院楼项目内部承包协议组织相关工程技术管理人员成立本工程项目经理部的组织结构；在工程施工过程中，在公司各业务部门的定期进行检查、指导、监督、管理下，实施本工程项目的具体管理；确保工程的施工过程处于受控状态，坚决防止以包代管，以包抗管和包而不管。2 项目管理的权限本工程项目的管理由公司采用内部承包独立核算管理，委托项目经理谌永东负责从工程质量、安全生产、施工进度和独立经营核算全过程的管理，公司主要负责监督和检查、指导项目经理部按照公司的
2、施工生产经营模式进行管理。公司指定的主管部门负责监控项目的成本、质量、工期、安全生产、文明施工和CI形象。3、 实施项目管理的基本程序必要时，公司有关人员到施工现场督导。项目收尾阶段，办理竣工验收、工程交接和结算。工程完工后的总结、兑现。在项目正式施工阶段，项目部定期上报有关信息，公司生产技术部门组织定期或不定期对项目进行检查、监督、，监控项目的成本、质量、进度、安全、CI和文明施工。对项目班子和项目部的其它主要人员进行合同、施工方案的交底，讲座项目承包事宜，消除疑虑，商讨实施计划。正式签订项目管理目标书，明确公司与项目经理部联系的方式、渠道。在项目正式开工前，由公司审核项目编制的施工组织设计
3、、条件具备时，正式下达开工指令。确定项目的管理方式：公司内部承包测定项目的承包系数拟定项目管理目标责任书4 项目管理实施的基本职责4.1公司的工程部门具体负责项目管理的实施，是项目管理的牵头部门，负责项目管理手册的制定和修改，组织监督项目管理手册中各项规定的落实。4.2 项目管理主管领导的职责a参与工程项目经理部组建工作；b领导工程部门，有效地推进项目管理的各项工作；c对项目管理的日常工作进行协调、监督和控制；d负责处理工程项目管理中的重大问题。4.3公司工程部门的项目管理职责a组织审查工程项目的“项目经理部班子情况”；b负责公司项目管理监控；c负责公司对项目的监控，起草项目的项目管理目标责任
4、书；d审查项目的项目管理目标责任书，并存档；e组织有关部门定期检查项目的施工管理情况；4.4项目经理部管理职责项目经理部负责管辖工程项目范围内的施工技术、安全、质量、进度、成本、文明施工、企业CI形象管理，接受上级工程部门的领导，牵头组织项目部有关部门定期进行现场检查和指导，并组织项目部各职能部门的生产会议以及工程质量、安全生产、施工进度、成本管理等专项会议，协调、调度和处理施工生产情况。5 项目管理实施的条件5.1 必须签订项目管理目标责任书；5.2 必须进行承包基数的测算；5.3 必须每季度（月）对项目进行检查和监督；5.4 必须每月进行成本分析，编制成本计划；5.5 项目岗位人员必须交抵
5、押金；5.6 项目资金由公司统一管理和拔付；5.7 必须定期召开生产会议，对项目管理进行阶段性总结分析和计划安排；6 推行项目管理的基本保证措施6.1 在项目经理部组织的项目管理检查中，凡发现各职能部门不能严格执行本项目管理手册的，情节较轻的给予通报批评，限期整改；情节严重的给予罚款或行政处分。6.2 在项目部管辖的各职能部门中，因管理混乱而造成项目亏损的，将扣罚职能部门负责人的岗位工资且进行调岗处理。第三章 公司在项目管理中的权限和权责1 公司的权限在公司系统内，下级组织服从上级组织。公司负责对项目经理部的监督、指导、控制、服务。1.1经营决策权：方针政策、重大经营活动、管理制度由公司决定。
6、内部形成职责明确的企业决策层，项目管理层、劳务作业层；1.2合同签约权：建筑工程施工合同一律由公司或授予委托法人资格的经理签订；1.3资金控制权：公司对项目的工程款由公司集中管理、调剂使用；工程款由项目部和项目部上级部门共同回收；1.4人事管理权：公司行使对人的管理权，包括行政职务及级别的审批，工资及福利待遇的升降，项目之间的调动等；1.5分包审核权：分包商的选择一般在项目开工之前完成，所使用的分包商一律上报公司审核后确定。第四章 项目部经理的任务、职责和权限的规定1 项目经理的任务2 项目经理的职责2.1 贯彻执行国家和工程所在地政府部门的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。2.2
7、 向项目人员解释和说明项目合同、项目设计、项目进度及配套计划、协调程序等文件。2.3 做好施工准备，落实具体计划，形成切实可行的实施计划系统。2.4 协调好各方面的关系，预见问题，处理矛盾。2.5 建立高效率的通讯指挥系统。2.6对分包工程的成本和场容、质量、进度、安全、达标等进行监督管理、考核验收。2.7 注意在工作中开发人才、培养人才，提高项目部管理人员的工作能力。2.8 组织好项目生产调度会、经济活动分析会等关键性会议。2.9 组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，做好与公司各职能部门的业务联系和经济往来，每月向公司报告工作。2.10 严格财经制度，加强财务、预算管理，
8、推行项目内部管理责任制。2.11 严格履行企业法人代表与业主签订的工程建设施工合同。3 项目经理的权限3.1 经营决策权：以委托代表人的身份与建设单位及其它单位洽谈项目施工业务，签署与项目施工有关的业务性文件。3.2 人事管理权：参与对项目班子的组建和劳务队伍的选择。对组建后的项目部班子成员及进入项目的劳务队伍，有权按照规定进行合理的安排。3.3 3.4 生产指挥权：项目经理根据工程进度总目标和阶段性要求，按合同的总体要求及与业主的协商意见，有权对工程进度进行调整；在不违背总体施工组织设计的前提下，有权审批一般的技术方案和技术措施。3.5 3.6 项目成本管理权：项目部实施经审定的项目成本计划
9、，对成本目标进行控制管理，公司业务部门对项目成本进行监督。3.7 利益分配权：项目经理对项目部管理人员工资、奖金具有绝对分配权。3.83.9 项目经理可以调整和健全项目部的工作程序和工作内容，制定岗位责任制和赏罚制度。3.10公司授予项目经理的其它权限。第五章 组建项目部的程序1 组建项目组织机构的基本内容2 组建项目经理部的基本程序：2.1 工程部门牵头拟定项目管理目标责任责任状征求质量、安全、技术、材料、机械、经营、财务、行政、人事、党群部门的意见提交主管领导审阅，并督促以下工作。2.2 行政部门负责办理项目印章和准备必要的办公用品。新进入的施工地区，要先行办理出省施工的手续、工商登记手续
10、、税务登记等工作；2.3 人力资源部负责项目经理部的组建和项目班子的选配，并经工程部会签、公司领导审批。必要时，项目经理可提出人员培训要求，由项目经理和劳动人力资源部共同组织培训。2.4 经营部门准备工程承包合同的全面交底，包括当时投标的有关文件、分部分项工程量计算书、合同谈判的技术方案、合约项目划分和分工界限等。3 项目管理层的建立4 项目管理目标责任书的签订和合同交底当第2条规定的工作完成之后，公司工程部可以召集有关部门及项目成员，召开项目经理部成立会议，由公司与项目经理签订项目管理目标责任书。进行工程承包合同交底，讨论决定施工准备及工程施工的有关情况。5 建立工作联系第六章 项目经理及项
11、目班子的配备和管理的规定1 项目经理的资质项目经理必须通过项目经理资质培训，并取得项目经理资质证书。.1 特大型工程项目的项目经理必须具备一级注册建造师资质；.2 大型工程、中型工程项目的项目经理必须具备二级注册建造师资质； 对项目经理和项目技术负责人专业技术职称的要求.1 .2 大型工程项目经理，应具有全国二级注册建造师资格，年以上施工管理经历，曾主持过大、中型工程项目的施工、业绩好，需配备高级工程师或工程师任项目技术负责人。.3 项目经理和项目班子的其它成员必须经过专业培训，取得总公司或政府行业主管部门颁发的专业管理人员上岗证书。 对项目部经理的考核 项目经理和项目班子的任用.1 项目经理
12、由公司任命，项目班子实行竞争上岗制。项目班子的成员，由项目经理提出，由人力资源部门，工程部门进行考察，择优提出聘任意见，报公司聘任。4.2 项目经理和项目班子的解聘，按程序办理。4.3 项目经理部解体后，项目经理和班子的其它成员回原派出单位报到，接受新的委派或轮岗、培训。 项目经理和项目班子的待遇 项目经理和项目班子成员的处罚6.1 项目经理和项目班子成员不能完成项目承包责任状中的指标时，可根据项目管理目标责任状的规定给予相应的处罚。6.2 项目经理或项目班子成员在任职期间玩忽职守，违法乱纪，造成重大损失和不良社会影响者，将由任免单位给与党纪、政纪、法纪处理。6.3项目经理或项目班子成员在任职
13、期间发生严重安全事故的，除追究有关责任外，将取消或降低其项目经理资质，情节严重者将追究法律责任。6.4 根据不同的情况可以扣减项目经理和班子成员的承包抵押金。第七章 项目部组织机构的规定 项目部的组织原则2 项目部的班子设置2.1 项目经理人，主持项目部全面工作。2.2 项目副经理、项目技术负责人2人，在项目经理的领导下，主持项目施工生产、技术、质量、安全等方面工作。2.3项目副经理（项目党群负责人）人，在经理领导下，主持项目行政、后勤、党务、保卫等工作。2.4 大型项目或特殊项目，可根据需要增设安装、装饰项目副经理，下设专业工长和业务部门。3 项目部的部门设置4 项目部岗位的设置：项目部一般
14、设以下管理岗位：a项目经理；b项目副经理； c项目技术负责人；d项目党群负责人；e主工长；f施工工长；g计划统计员；h机械设备管理员；i材料员；j预算员；k安全代表（专职安全员）；l质量代表（专职质检员）；m成本核算员；n资料员（含档案）；o试验员；p劳资员；q测量员；第八章 项目部定员的规定1 项目部定员的原则1.1 项目经理部实行基本岗位定员与弹性流动岗短期聘用相结合的原则。1.2 1.3 弹性流动岗指从事阶段性的专项业务工作，如施工、技术等阶段性专业人员，可短期聘用，工作完成后回原单位或去新项目。2 项目部定员的标准2.1 劳务分包方式为主的项目部定员标准2.2 工程分包方式的项目经理部定员标准工程分包方式的项目经理部必须有项目经理、质安人员、项目会计员等人员。定员标准控制在310人。2.3 定员标准中不包括二、三线的人员。2.4 项目所需工人按需要调配。3 安装、装饰项目部的定员管理3.1 公司总承包的安装、装饰施工项目，成立统一的项目经理部，在项目经理部设立安装、装饰副经理和相应的管理人员。3.23.3 独立承包的安装、装饰项目，可设立独立的项目部进行施工管理；项目部的定员，参照同类土建项目定员的三分之一四分之一执行。第九章 项目
