企业战略重要性

《企业战略重要性》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略重要性（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业战略重要性左凤山为什么如此众多的公司没有战略为什么管理者回避作战略选择或者作过战略选择为什么管理者经常地让战略 衰弱并变得模糊不清这些问题是如此广泛存在表明企业在 面对如此变化多端的环境而竞争日趋激烈的形势下管理者 普遍感到茫然和无可奈何。我们迫切需要一个理解其本质并 有指导意义的战略概念、理论。重新审视战略就是避免滥用 战略识别陷阱洞察战略的本质探索未来的战略并运用战略 工具创造竞争优势。 一、滥用战略就是没有战略 战略是什 么当今企业界用得最多最滥的词就是战略。企业生产经营、 管理、竞争、产品营销、投资、转型、全球化、利用信息技 术等几乎企业活动的每一个领域都有战略。另外还存在长 期、

2、中期、短期战略划分以及整体和局部战略之分。这是对 战略的亵渎和滥用。在竞争性公司中通过对各项力量、核心 竞争力或关键资源的具体化分拆使用希望或用来解释成功 必将形成误导。企业希冀技术领先这个单一要素的战略能获 得成功其结局往往是短暂的胜利。或者企业在每个活动层面 都制定所谓的战略其结果是企业目标和方向模糊不清全都 是市场的口号根本经不起竞争的考验。没有战略或多个战略 就是不明确不可避免的结果就是“跟着别人走”或防御性地 安排经营活动由此导致企业内部各个职能不一致组织不协 调经营活动相互隔绝无法彼此适应从而丧失互补性。战略必 须是唯一的、整合的、整体的。 二、增长、利润的陷阱 对 增长、利润的追

3、求是非常诱人的因为它是实在的而且是可行 的。在过去的几十年里管理者一直承担着日益增加的压力尽 最大努力去实现可见的可量化的业绩提高。报刊、电视等媒 体提供的信息都是关于其它公司在干什么利润多么可观强 化了最佳业绩的心态。陷入经营有效性竞争之中的管理者不 知不觉地就不知道需要有一个战略。 一般说来对战略的威 胁被看作是来自公司外部因为技术或竞争者的行为在变化。 但实际上对战略的威胁却是来自公司内部一个良好的战略 会被竞争者的误导性观点、组织的混乱尤其是增长、利润额 的期望所削弱。 公司回避或模糊战略选择还有以下几个原 因。管理者尽可能的模仿其竞争者的行为 2 传统势力强大 错误的观念如一些管理者

4、错误地理解“以顾客为中心”而认 为必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要 求都作出反应缺乏整体观念及识别战略的洞察力因为选择 战略是一件很可怕的事情公司必须根据战略重新安排经营 活动而且必须重新调整组织及生产体系。没有进行选择就回 避了因坏选择而受指责的风险。 追求规模、追求增长企业 在这一过程中往往最终模糊了战略。因为战略似乎在限制增 长。例如为一个顾客群服务而排除其它对收入的增长就有可 见得到的限制。管理者不断地采取渐进的措施来克服那些限 制扩大目标客户群或增加产品却使公司的战略定位日趋模 糊不清。最终增长的压力或目标市场的明显成熟导致管理人 员扩大战略定位增加生产线、增添新品种

5、模仿竞争者的流行 的服务模仿加工方法甚至进行收购。由此降低了自己的形象 最后转向价格促销。更多的收入增加是安慰性的利润却不断 地下降。 管理人员不能作出选择落入增长的陷阱对战略愈 加模糊所以公司致力于新一轮规模扩张或妥协。最后竞争对 手或市场打破周期结果是合并或缩小规模公司又重新回到 原来的定位上或破产。中国家电行业正走在这条道路上其结 局也是显而易见的。包括长虹、康佳、创维、TCL等众多公 司屈从于“容易增长”的诱惑增加热门的品种流行的产品或 服务不可避免地忽略了使之适应战略。 如何才能避免上述 陷阱那就是集中精力加深战略地位而不是扩展和损害它或 模糊它。我们在此提出两种解决方法。一种办法就

6、是通过提 供让竞争对手以现有基础不可能或耗费很大才能模仿的产 品或服务又不影响现在的经营活动体系。简而言之企业管理 者可以检视以下问题去发现这样的战略哪些经营活动、哪些 产品种类、哪些竞争形式是可行的我们的经营活动的互补性 如何哪些要素组合耗费最小第二种办法就是要使公司的经 营活动更加突出增强适应性并且与看中这种定位的顾客更 好地交流该种战略。 三、战略的本质 战略就是公司通过差 异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争 优势。一个成功的战略取决于做好许多事情不仅仅是几件事 并且保持它们之间的一致性。战略的本质就是竞争优势来自 于公司完整的动态系统而这个系统是由竞争对手、客户、资

7、金、人力、技术和资源的适应性的互动过程所构成的。 1、 差异化 任何想要长期生存的竞争者都必须通过差异化而形 成压倒所有其它竞争者的独特优 3 势。勉力维持这种差异 化正是企业长期战略的精髓所在。这种差异化的价值成了衡 量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。一家公司 只有形成并保持差异才能战胜其竞争对手。公司必须为顾客 提供更多的价值或以较低的成本创造可比性的价值或者两 方面都做到。最终公司之间在成本或价格上的所有差异都从 必需的数以万计的创造、生产、销售、运输、产品的活动中 体现出来或从提供诸如为顾客送货上门及培训雇员的活动 中表现出来。在20 世纪80年代日本公司可以同时降低成本 和

8、提高质量日本公司以这种差异化对西方公司进行挑战并 战胜了竞争对手取得了举世瞻目的成就。 2、战略必须建立 在独特的一体化经营活动上 竞争性战略就是要做到与众不 同。它意味着公司必须选择一组不同的经营活动来表达一种 独特的价值理念。在有明确定位的公司中战略的主题能够易 于识别并通过一系列相联系的经营活动予以实施。 很多公 司在经营有效性上取得了十年的可观收益后就出现了收益 递减开始遭受持续的低利润之苦。这表明公司单靠某个或某 几个要素如成本、质量、管理或技术等确立的战略是无法建 立长久、持续的竞争优势。根据新的理论信条竞争对手很快 就能模仿任何市场定位因而竞争优势至多是短暂的。如果把 经营活动作

9、为竞争的基本单位战略定位的实质就是选择一 系列与竞争对手不同的经营活动不同的定位需要不同的产 品安排不同的设备不同的雇员行为不同的技能以及不同的 管理体系。一个竞争对手模仿一系列连结成一体的经营活动 要比单纯地模仿一个特殊的销售方法模仿一项加工技术或 复制一套产品品种要难。建立在一系列经营活动上的战略定 位要比建立在各项活动上的战略定位更具持续性并加大了 模仿者的风险。看一看下面这个简单的例子竞争对手能模仿 任何一种经营活动的概率要小于一那么概率合成很快使在 整个体系上模仿就极不可能模仿两项活动的概率合成09X 0.90.81模仿四项活动的概率合成0. 9X0.9X0.9X0.9 0.66模仿

10、八项活动的概率0. 9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9 X 0.9X 0.9 0.436 。竞争优势既然是在公司经营活动 的整个体系中产生各项经营活动的竞争价值就不能从体系 或战略中分拆开来单独使用。公司应该将战略置于与众不同 的经营活动中并使这一体系的链条更长更紧凑把模仿者排 除在外。 3、战略的适应性及可持续性 战略的适应性是指 公司的各种经营活动与总体战略之间保持简单的一致性并 且一组经营活动是相互加强、优势互补。经营活动间的协调 及信息交换消除剩余并减少损耗这 4 是努力最优化的最基 本形式。大量经营活动中的战略适应性不仅对竞争优势是基 本的而且对保持竞争优势的可持续性也是基本

11、的。这样的战 略定位通常是难以从公司的外部解开的因而很难模仿。即使 竞争对手能识别相对的相互联系他们也难以复制。获取适应 性是很困难的因为它需要在大量相互独立的单位中将决策 与行动一体化。一个试图模仿一个经营活动体系的竞争者仅 靠模仿一些经营活动而不模仿整体就会毫无所获经营非但 不能改善而且还会下降。 一项经营活动的改进会有利于其 它经营活动当经营活动相互补充时它们在战略及实施上的 优越性就会聚合优势并抬高模仿者模仿的障碍。 战略定位 的含义必须有十年或更长的时间而不是一个单一的计划周 期。如果使组织建立在长期战略的竞争力及技艺上持续性就 会促进单项经营活动的改进提高整个经营活动的适应性效 率

12、更高效益更好并强化一个公司的特性。 战略的持续性并 不意味着静止的竞争观。相反公司必须不断地扩大其独特性 保持差异化加强其经营活动的适应性并创造价值。实际上由 于顾客、技术、环境发生变化常会出现新的战略定位。在很 多公司中领导者退化到精心安排经营改善及交易上无暇关 注战略。领导者作用的核心是选择战略确定和说明公司的独 特定位作出定位转换并在经营活动中创造出适应性。 四、 未来的战略只要考察一下西方企业发展史三四律灵验无 比。用之于中国企业我们认为在未来几年里规模巨大的行业 里肯定只有三个大公司存在这意味着行业里大量的公司不 是合并就是倒闭。回顾二十年来的历史最初生产经验和成本 核算至关重要。现

13、在随着市场的成熟和消费者的基本要求的 满足市场营销比生产更重要。竞争要素组合在变化企业也必 须随之进化。中国加入WTO的时间表已经确定全球化和知识 经济风起云涌势不可挡。企业生存和发展的环境变化多端技 术进步的速度在加速市场变得更加捉摸不定。所有这一切表 明竞争格局的变化将主要由战略来引发企业要想适应这种 环境就必须掌握战略竞争的方法。学习和选择已经成为领导 者最优先的任务。 可供选择的战略观点 过去成功的战略模 型 未来的战略 1.在本行业中争取满意的竞争地位 1. 公司 只有唯一的竞争地位 5 2.建立考评体系来衡量经营活动争 取最大利润 3.确定主要竞争对手 4.建立几个关键性成功 要素

14、、关键资源及核心竞争力上的优势 5.具有弹性适应环 境对所有竞争变化及市场变化作出迅速反应 2.所有经营活 动与战略保持一致性 3.在一体化经营活动中创造竞争优势 保持差异化 4.来自经营活动体系而非单个部分或某几个要 素组合的可持续性 5.保持经营有效性 战略既是一个深奥 的、仁者见仁智者见智的概念又是一个非常实用的工具。对 于那些已选择和正在实施战略、追求行业领导地位的卓越企 业用未来的战略观来检视自己找出差距并迅速作出巨大的 改进他们成功的可能性将更大。没有选择战略或战略模糊的 企业领导者快速模仿西方过去成功的战略虽说是救急但不 实为一条快捷方式。总之只有迈出第一步才有可能的第二步 去创

15、新战略。 五 中国企业最需要战略 自改革开放以来中 国企业在市场化进程中取得了巨大的成功。80 年代市场需求 迅速释放产品决定一切。90 年代供求关系发生变化质量开始 成为致胜的法宝。新世纪的到来产品、质量、成本、管理、 营销、技术创新、顾客服务、资源整合、经营活动一体化等 要素的重要性先后有序地凸显出来。这表明企业竞争的层次 和范围在迅速扩大竞争的链条开始变得更长了具有整合性 的、体系化经营的竞争优势的企业必将脱颖而出。 中国大 部分企业几乎从来未具有本文所谈及的那种显而易见的战 略地位。那些具有成本和质量优势的企业在获得十几年的成 长和丰厚的利润之后开始在价格战中减少赢利经营日趋困 难即将

16、成为过世的英雄。海尔公司也许是个例外。大多数企 业都在相互模仿和相互竞争。所有竞争者提供不是全部也是 大部分相同的产品品种、花色及服务他们利用相同的渠道、 相互模仿工厂配置。很多公司虽然在经营上常常有戏剧性的 提高但他们却因为没有能力将那些成果转化为可持续性的 获利能力而遭受挫折。经营或管理代替了战略他们离成功越 走越远了。 以追求成长扩张、销售收入或利润为基础获得 竞争优势成功是无法长久维持。这样的公司在竞争对手面前 日渐艰难。显而易见的原因是对最佳业绩的迅速传播。竞争 者会迅速模仿管理技能、新型技术、投入要素、满足顾客的 方法。审视一下家电业的发展史和 6 行业内企业趋同的行 为和产品竞争的危险性随着价格大战现在变得容易辩认了。 开创企业如长虹甚至也遭受了持续的低利润之苦大部分企 业日渐陷入自设的陷阱。 如果要逃脱现在正毁灭其业绩的 相互摧残的商战企业将不得不去学习战略。领导者必须提出 原则以决定公司该对哪些变化和顾客需求作出反应同时避 免组织混乱保持公司突出的地位。领导者必须向组织内的其 它成员灌输战略有所为有所不为确定公司独特的定位并在 差异化的一体化经营活动