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1、IT部门的战略之路徐云彪博士谈IT部门的战略转化本期嘉宾：徐云彪博士/教授，现任浙江省物产集团公司CIO（浙江物产集团连续六年名列中国500强企业前百位，主要从事金属材料、汽车销售、国际贸易、能源化工、现代物流等业务）。徐博士曾东渡日本攻读计算机博士学位，回国后曾在浙江工商大学计算机系执教。就任浙江物产集团CIO后，先后开展了制订企业信息标准、VPN网络、资金报表网络化系统、银企直连系统、人力资源系统等与大型企业集团相适应、现代管理所必需的信息化工作。信息化已成为浙江物产集团产业提升与转型发展的重要支撑。徐博士也因此获评为“2006年度中国优秀CIO”。陈蕾：根据企业实际运营中IT工作的比重，
2、有的企业的IT部门被设定为一级部门，有的则被设定为二级部门，甚至更低。许多企业并没有给与IT部门其应有的定位及地位。在您看来IT部门应该被界定在什么层面？而一个企业的信息化的实质又是什么？徐云彪：在企业和社会发展的不同阶段，IT部门的作用和地位是不一样的。而且，不同行业的IT部门的境遇也有着巨大差异。通常我们可以通俗地理解战术层面是指执行层的，战略层面是指决策层的，引领型的。IT部门在企业成长初、中级阶段往往承担管理流程的IT化的职能，通常只是扮演战术层面的角色。在知识经济时代，随着企业进入高级发展阶段，机构的膨胀、事业的拓展，管理链条的延伸，更高的协同需求凸现，企业各阶层对实现快速与有效管理
3、的手段与工具的需求日益迫切，IT部门的地位相应的会有所上升。此时，IT部门在流程建设与重建方面会获得更多的授权，从而起到了某些战略层面的作用。目前国内许多企业都给与了IT部门很高的重视，但IT部门要真正跻身企业的战略层面，恐怕还有很长的路要走。企业的信息化是企业从自身的战略与功能定位出发的，对于企业而言，信息化的实质就是用信息技术手段实现成本节约、费用降低、服务响应加快、效率提升的过程。信息化是一个过程，存在路径依赖性，是一门技术与管理互为依赖、正向交融才能催生正果的艺术。陈蕾：目前国内普遍存在的一个现象是，由于IT部门地位低，加上企业管理层对IT不重视，IT部门很难体现其作用和角色，企业对I
4、T部门定位不清晰。什么样的定位才是对IT部门最科学、合理的定位？徐云彪：在国内，IT部门的角色与作用不明晰、不明显，IT部门地位低，管理层对IT不够重视的现象确实普遍存在，这种现象也许要再过十年才会发生根本性改变。因为这种改变既需要IT人员放弃技术本位思想，积极、热情地参与业务流程的认识、重建等一系列过程中，争取IT部门有更多的发言权，同时在参与中提升自我技术与流程融会贯通的能力，在参与中向各级管理层灌输IT的可操作性特质，在参与中向各方描绘IT应用的前提及前景,获取认同与支持。IT人员还要努力将协调一致的蓝图及时变为现实，为未来获取地位。IT部门首先是一个将传统的各类流程、各类规范与制度从信
5、息采集、处理等角度进行权威性、便捷性、有效性优化，并用信息技术手段加以落实，从而提升管理效能与管理水平的职能部门。然后才是一个在有较高应用水平、较强人才储备、较好企业或社会环境作为前提下，研究采用更先进的信息技术、规划和建设更先进的系统来引领企业发展、推动产业升级的战略性部门。IT部门在企业中的战略意义与企业的规模、性质有关。可以想象，民航、铁路、银行、保险业、邮电通讯业等行业的IT部门如果不作为，或者信息系统出现突发状况，其影响会是多么严重。同样也可以想象，一个大型企业集团为了应对业态多、业务地域跨度大、组织结构复杂等因素实现精细化管理而产生的对信息系统的依赖与中小型企业相比会有程度上的不同
6、。陈蕾：很多企业不仅仅是对IT部门的重视程度不够，而是对IT部门的职能认定有问题，许多企业的IT部门从其职能看来，叫计算机系统维护部似乎更合适一些，您如何看待这个现象？徐云彪：其实，企业的IT部门的职能定位与企业的发展阶段存在一定的关联性。要摆脱IT部门沦落为“计算机系统维护部”的境况，还需要有一个懂技术、善沟通、会协调、能争取资源的IT掌门人有重大关系。至于IT部门的职能定位我在前面已经谈了个人的粗浅看法。陈蕾：现在大部分企业对IT部门的定位不准是什么原因造成的？IT部门定位不准是否与IT部门人员自身有关？主要有哪些因素？徐云彪：现在大部分企业对IT部门的重视不够、或者职能定位出现偏差，这一
7、方面与管理层对IT系统建设的特殊性以及复杂性的认知、思维定势有关；另一方面也与IT部门自身的职责导向、IT人员的职业生涯定位不实有关。IT系统的建设高度强调业务逻辑的严密性、可操作性与流程的相对稳定，管理层却高度看中业务的非常规甚至飞跃式发展，相应地要求流程能及时应变，要求信息系统除了操作便捷，还要有高度的灵活性，而这种灵活性往往与控制性相抵触。陈蕾：目前看来，IT部门向战略层转化的困难是什么？IT部门向战略层转化的前景不容乐观，有着重重困难。首先，IT部门只是制造“工具”的人，在绩效论英雄的价值理念驱动下，管理层关注更多的往往是客服、市场营销、生产等直接为企业带来业绩、创造利润的人员，而忽视
8、这些人员背后的“工具”的支撑作用；其次，IT系统是IT人员的智慧结晶和人格化身，投产后系统“任劳任怨”，IT的实施成效评估难于实质性量化，从而影响了IT部门的权威地位的确立；再次，IT部门拥有的人、财、物资源调控权非常有限，一个只有义务、很少有权力的部门，是不可能成为强势部门而跻身战略层的。陈蕾：在IT部门向战略层面转化的过程中，IT部门自身需要做哪些努力和改进？公司领导层应给与怎样的支持？徐云彪：IT部门首先要基于企业的职能定位依照紧迫性、可行性与实施后的效果进行平衡后选择突破口。流程管理中有个“犹太法则”，强调占总量20%的关键流程发挥着整个绩效控制的80%的作用。从关键流程着手，不贪全求
9、大，也许就是一个好开局，也利于项目严格按计划加以推进。其次，项目的定位清晰，目标明确，在项目的成效预期上给参与各方和管理层一个合适的期望值。避免过高的期望导致日后较大的落差，从而给项目和IT部门带来负面影响。当然，IT部门掌门人要有很强的协调、沟通能力，善于总结。信息系统的建设是管理与技术的结合，难度往往在管理规范化、流程重组等环节所对应的灵活性与严格性的综合把握与理解上，在实施过程中协调各方行动、凝聚各方力量成为CIO的重要工作内容。保障每个项目成功实施，发挥应有作用，并获得各方认同，为IT部门争取更多资源，能有力促进IT部门向战略层转化。陈蕾：您曾荣获“2006年度中国优秀CIO”的称号，
10、请您谈CIO、IT经理、主管们在企业信息化管理过程中应该扮演什么样的角色？什么特质或能力是IT经理人最为重要的？徐云彪：我理解的CIO的工作职责是针对企业发展的不同阶段，从企业发展战略出发，制订支撑企业发展的信息化推进顺序与路径，使员工明晰未来信息化的发展方向，使信息化规划得到企业领导班子的认同、并获得推进与实施的各类资源保障。所以我认为，要成为一个成功的CIO需要在以下几个方面进行不懈努力：一是要具备较强的洞察力，能正确理解企业的发展战略及战略规划，在企业战略规划的职能定位中寻求信息化的着力点，并能根据企业发展的不同阶段提出信息化的推进顺序与路径；二是要具备较强的协调能力，信息化的实施与推进既需要企业高层的支持，也需要企业中层和基层的全力配合，项目的实施本身伴随着关联人员的行为与利益的调整；三是要有严谨的作风、务实的态度。对事，信息化项目应该在先进性与实用性之间有一个权衡，对人；应该以豁达的心境、欣赏的眼光去对待自己的部属。
