系统集成项目管理工程师考试(中级)冲刺

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1、1.监理内容： 四控：工程质量限制；工程进度限制；工程投资限制；工程变更限制； 三管：工程合同管理；工程信息管理；工程平安管理； 一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系；立项管理（第五章）(1)立项管理的内容（步骤或过程）1）需求分析： 确定待开发的信息系统应当“做什么”。 2）项目建议书： 是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必需的文件，内容包括项目必要性、项目市场预料、产品方案或服务的市场预料、项目建设的必需条件3）项目可行性探讨报告： 一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。(2) 建设方项目的立项1）立项申请书的编写、

2、申报和审批 2）项目的可行性探讨 1. 初步可行性探讨：在项目意向确定之后，对项目的初步估计。2. 具体可行性探讨：包括经济评价法、市场预料法、投资估算法和增量净效益法。3. 项目论证：对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的 可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。4. 项目评估：项目评估是指项目在可行性探讨的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构） 对项目进行评价、分析和论证，进而推断其是否可行的一个评估过程。 n 项目评估法和全局评估法n 总量评估法和增量评估法n 费用效益分析法n 成本效用分析法n 多目标系统分析法 5. 项目可行性探讨报告的编写、提交和获

3、得批准(3)承建方项目的立项： 1)项目识别： 是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。 2)项目论证： n 承建方技术可行性分析 n 承建方人力资源及其它资源配置实力可行性分析 n 项目财务可行性分析 n 项目风险分析 n 对可能的其他投标者的相关状况分析项目整体管理(第六章)(1)项目启动（制定项目章程）： 以书面、正式的形式确定项目的成立与存在，同时以书面的形式为项目经理授权。合同；组织过程资产；项目章程：包括1）项目干系人的需求2）项目需满足的业务要求或产品要求3）项目目的或立项理由4）委派的项目经理及其权限级别5）概要的里程碑进度支配6）项目干系人影响7）职能

4、组织及其参加8）组织的、环境的、和外部的假设9）组织的、环境的、和外部的约束10）论证项目业务方案包括投资回报率11）概要预算F 工作说明书（ SOW）是对项目所要供应的产品、成果或服务的描述。(2)编制项目范围说明书（初步）： 明确项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围限制和验收的方法(3) 制定项目管理支配： 定义、打算、集成和协调全部分支配，明确了如何执行、监督和限制以及如何收尾项目(7)项目收尾： 结束项目某一阶段中的全部活动，正式收尾该项目阶段的过程。 管理收尾： 1)确认满足干系人需求； 2)确认满足项目的完成标准； 3)项目产品或者服务的移交；4)记录归档项目各阶段记录、阅

5、历教训总结。 合同收尾： 包括产品验证和合同管理的收尾。项目范围管理(第七章)范围包括：产品范围和项目范围；项目范围是否完成以项目管理支配、项目范围说明书、 WBS、以及 WBS 字典作为衡量标准； 产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。(1)编制范围管理支配： 用于描述如何定义项目范围、如何制定具体的项目范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和限制范围。(2)范围定义： 具体描述项目和产品的过程，并把结果写进具体的项目范围说明书中。项目范围说明书在全部项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解。具体的项目范围说明书包括： 1）项目目标2）产品范围描述3） 项目可交付成果4）

6、项目边界5）产品验收标准6）项目约束条件7）项目假定项目边界：定义了哪些事项属于项目，哪些事项不属于项目的范围。约束：对项目团队的选择会造成限制，当一个项目按合同执行时，合同条款通常是约束条件。假定：描述特定的与项目范围相关的假设，以及这些假设不成立时对项目的潜在影响。(3)创建工作分解结构： WBS 的表示形式主要有： 分级的树形结构（结构性强，不易修改，适用于中小型项目）； 列表形式（分类多，直观性差，常用在一些大的、困难的项目中）。 一般来说，早期的，或困难的，或大规模的项目，其 WBS 的分解颗粒要大一些，粗一些。 滚动波式支配：近期的工作支配得具体一些，远期的工作支配得相对粗一些。

7、范围基准：项目范围说明书、 WBS、 WBS 字典作为项目的范围基准。(4)范围确认：范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目交付物的过程。项目范围确认应当贯穿项目的始终。F 范围确认与质量限制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量限制是有关工作结果正确与否，质量限制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。(5)范围限制：监控项目状态（工作范围状态和产品范围状态）的过程，也是限制变更的过程。不受限制的变更被称为“范围扩散”。第8章 项目进度管理(1)活动定义：把完成项目的全部活动找出来。 F 把WBS最底层的工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本任务。F 活动定

8、义后得到的活动，为进度支配、成本估算、项目执行、项目监控和限制供应了基础。F 检查点（ Checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与支配之间的差异，并依据差异进行调整。F 里程碑（ Mile Stone）：完成阶段性工作的标记，不同类型的项目里程碑不同。F基线（ Base Line）：是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和动身点，基线一旦建立后其改变须要受限制。周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报时基线的表现形式。(2)活动排序：前导图法(PDM、单代号网络图法)箭线图法(ADM 图法、双代号网络图法)三种依靠关系：强制依靠关系、可

9、斟酌处理的依靠关系、外部依靠关系。(3)活动资源估算：工具：专家推断、自下而上估算(4)活动历时估算工具:专家推断、类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推想估算当前项目所需的时间、参数估算、三点估算(PERT)(5) 制定项目进度支配项目进度支配要经过多次反复调整才能最终完成,项目进度支配不变是相对的,而改变是确定的工具: 1)CPM(关键路途法)最早起先时间ES；最早完成时间EF；最迟起先时间LS；最迟完成时间LF；活动总时差: 活动最迟起先时间LS 活动最早起先时间ES活动自由时差 : min紧后活动的ES 最早完成时间EF2)PERT(支配评审技术)时间期望值=(乐观

10、4个正常悲观)6活动时间的标准差 = (悲观乐观)6持续时间的压缩：技术:缩短关键路径上的活动历时方法:赶工(赶进度)：少增费用前提，最大限度缩短项目所需时间。快速跟进(并行处理)：调整逻辑关系并行确定来缩短项目周期。假设情景分析：最常用的技术是蒙特卡洛分析；资源平衡：使资源利用更合理，会导致进度支配延长关键链法：依据有限的资源对项目进度表进行调整；(6)项目进度限制：缩短活动工期：1.投入更多资源加速活动进程2.指派阅历更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率5F对进度的限制，应当重点关注项目进展报告和项目执行状况报告，它们反映了项目

11、当前在进度、费用、质量等方面的执行状况和实施状况，是进行进度限制的重要依据。6F定期实行项目例会也是进度限制的很好的方法。第9章 项目成本管理1.成本失控缘由(1)对工程项目相识不足对信息系统工程成本限制特点相识不足工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长。工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本限制的要求。对项目成本的运用缺乏责任感，随意开支，铺张奢侈(2) 组织制度不健全制度不完善责任不落实承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资限制的领导督查不力。缺乏投资限制的责任感，在项目各个阶段没有落实具体的投资限制人员(3)方法问题缺乏用于项目投资限

12、制所须要的有关报表及数据处理的方法 缺乏系统的成本限制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本限制的任务且要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的限制缺乏科学、严格、明确且完整的成本限制方法和工作制度缺乏对计算机协助投资限制程序的利用缺乏对支配值与实际值进行动态的比较分析，并刚好供应各种须要的状态报告及阅历总结。(4)技术制约1 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。 2 接受的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际状况不符，或与所得到的项目数据资料不符。 3 项目成本计算的数据不精确，有漏项，从而导致

13、计算成本偏低。 4 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。 5 物资或设备价格的上涨，大大超过预料的浮动范围。 6 项目规划和设计方面的变更引起相关费用的增加。 7对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施费用大量增加。2.成本估算工具：类比估算法(专家推断)、打算金分析自上而下估算法：优点:简洁易行,花费小 缺点:精确性差自下而上估算法：有点:精确性高 缺点:耗时,成本高参数模型估算法；质量成本3。成本限制-内容1)监控实际成本与支配成本的偏差2)确认费用偏差都被记录3）避开不正确不合适或者无效的费用变更发生4)对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性实行订正措施5

14、)防止因成本限制引起的项目范围、进度和质量方面的问题（支配值）：支配工作的预算费用（实际成本）：已完成工作的实际费用（挣值）：已完成工作的预算费用(成本偏差)：=CV0成本节约 CV0超过进度 SV1 成本结余 （进度绩效指数）：= SPI!进度超前 SPI1成本滞后ETC = BAC EV EAC = AC + ETC第10章 项目质量管理(1)制定项目质量支配质量功能绽开（ QFD）：将项目的质量要求、客户看法转化成项目技术要的专业方法。 QFD矩阵其形态看起来像房子，于是又称“质量屋（ quality house） ”。过程决策程序图法（ PDPC）：在制定支配时对实现既定目标的过程加以

15、全面分析，估计到可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变支配，保持支配的敏捷性。质量支配的输出：n质量管理支配 质量测量指标 质量检查表n 过程改进支配 项目管理支配（更新）（ 2） 项目质量保证项目质量保证（ QA）活动包括：1) 产品、系统、服务的质量保证；2) 项目管理过程的质量保证：制定质量标准、制定质量管理流程、提出质量保证所接受的方法和技术、建立质量保证体系项目质量保证的技术和方法：项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计：可以是预先支配的，也可以是随机的；可以是组织内部完成，也可以托付第三方（外部）组织来完成。（ 3） 项目质量限制含义：项目质量限制（QC）就是项目团队的管理人员实行有效措施，监督项目的具体实施结果，推断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消退产生不良结果缘由的途径。步骤：1）选择限制对象，如工序、设计过程2）为限制对象确定标准或目标3）制定实施支配，确定保证措施4）按支配