《绩效考核总结》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核总结（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效考核总结导读：范文 绩效考核总结【篇一：2013 年绩效考核工作年终总结】时光荏苒，XX年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的 成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作 理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如 下总结。一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年， 绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公 司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度 上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员
2、工从绩效考核 中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考 核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得 了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考 核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确， 为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个XX年，考核工 作还是有些不足与缺憾。1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别 部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。（例如板筋车间的 产量考
3、核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考 核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对 考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够 真正理解和接受我们的考核理念。3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不 给予积极地配合，使工作无法有效开展。三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安 排下年的工作计划。1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨 道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，
4、例如各部门 平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部 门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量 考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施， 例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合 理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数 据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。4、积极制定XX年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上 再接再厉，更上一层楼，
5、努力打开一个工作新局面。篇二：绩效考核培训总结】主要内容：这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效 管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、 及相关操作中应注意的问题作了介绍。绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成 员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定 期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一， 也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核 这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大， 绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考 核，可以作为选任
6、工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、 教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源 管理的佐证。我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还 没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导 入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。 这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实 行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原 因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与 工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间 及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不
7、愿与同仁做 面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展 的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因， 都将导致绩效考核难以取得真正的成效。假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工 作可以分为以下几步：1、慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受 的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程 度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理， 不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格 的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整 个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效
8、管理而产生的效益 提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。2、部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人 的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人 要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、 每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出 与同事之间相衔接的工作关系。3、在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关 键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核 表。4、然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表 的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、 考核的
9、方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指 标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化， 标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。 刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。5、经整个领导班子讨论、审核、进行为期 3-6 个月的试运行， 并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工 工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的 员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运 行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩 效管理。真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设
10、想地要多的多， 一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中 才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良 性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的 工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。 当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小 时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这 种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施 重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及 时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要 2个小时，这样就会 影响产出了。如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这 样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得 了成功。感谢您的阅读，本文如对您有帮助，可下载编辑，谢谢
