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1、管理的关键时刻小李迟了两天完成交办报告，经理有点不满意，不过他心想：“算了，只是迟了两天，并不是太严重问题。”因此，没有纠正小李；老张这个月未达成绩效目标，他是资深员工，经理一方面担心伤了老张的自尊心，一方面认为不妨再观望，也许下个月就会有好表现，因此没有提出质疑；小曾在团队中一直表现不理想，团队领导人决定，与其花精力教导他，不如把心力集中于其他绩效优异的团队成员身上。这样的情节其实很普遍，经理人在面对绩效不佳的部属时，常常不说实话、不知道该如何说实话，或是说实话的技巧不佳，而未能帮助部属改善绩效。美国新近出版的管理的关键时刻一书提出“管理的关键时刻”（MMOT）这一新的概念，并指出，经理人回
2、避说实话，表面上看来不是什么严重的管理缺失，殊不知这其实是导致部属，甚至整个组织绩效不理想的重要原因。不过，说实话并非想像的那么容易，要达到目的，你必须有技巧地说实话。 说实话的基本技巧管理的关键时刻（MMOT），主要回答以下问题：发生什么情况？如何发生及为何发生此情况？我们能从中学到什么？（该如何改善？）如何知道情况获得改善？因此，MMOT的基本技巧包含以下四个步骤：1、承认事实小李未能准时交报告，你该如何妥善处理此问题？第一步是承认事实。承认事实并非只是陈述你的观点，小李也必须承认此事实；换言之，第一步的重点是，你们双方都必须了解事实是什么。切记，在第一步时，你只需要陈述事实，不要说出你对
3、此状况的感觉，因为，你要的是当事人认知或承认事实，然后进入后续步骤。如果你陈述你的感觉、责怪或批评，对方很可能会为自己辩护，导致你们的谈话立即陷入争议。因此，你可以说：“小李，这份报告的截止日期是4月25日，今天是4月27日，对吧？”面对此询问，小李当然必须回答：“是。”这就是承认事实：小李的表现不符合标准，为后续的分析、改善等步骤奠定基础。管理者一开始用这个方法的时候，当事人当然会感到不自在，但历经时日，部属就会习惯你的管理风格：说实话。更重要的是，历经时日，管理者说实话的作风也会感染整个组织，使组织成员习惯于彼此说实话。光是这样，就对改善整个组织的绩效有所助益。2、分析为何发生此情况这个步
4、骤是要帮助部属思考他执行工作的过程、使用的方法、所作的假设与决策，以发掘问题所在。在帮助部属分析其表现时，可以从两方面着手：设计与执行。是某些制度或计划的设计有问题吗？是这位部属本身的执行有问题吗？切记，你的目的不是咎责，而是要通过客观的因果分析，来找出问题所在。因此，你应该通过一系列循序渐进的问题，来帮助对方去分析、厘清导致绩效欠佳的问题。有时候，问题可能不只一个。3、研拟改善行动计划找出问题所在后，你和当事人应该研拟改善的行动计划。上述分析是这个步骤的重要基础。通常，如果是设计上的问题，经理人必须扮演比较吃重的协助解决角色；反之，如果是执行方面的问题，主要应该由当事人思考他的改善行动计划，
5、经理人可扮演提供建议或部分协助（例如提供必要训练）的角色。若问题出在当事人本身，你在作出建议时，当事人可能会以种种理由否决你的建议，请实话告诉对方，你只是在帮助他，最终解决问题与改善绩效的责任在他本身。4、建立回馈制度在拟定改善的行动计划后，你和当事人应该决定如何定期进行后续追踪，以适时提出回馈意见，或及时作出必要调整，并督导当事人确实执行行动计划，改善行为或绩效。此外，经理人不能只把回馈当成单一事件，应该养成习惯，及时对部属的优秀表现给予肯定，对错误或不合格的绩效及时纠正。 范例角色：凯莉是团队经理，法兰克和苏珊属于行销部门，约翰及卡尔属于销售部门。背景：今天是行销资料完成的截止日期，但行销
6、部门并未如期完成此工作。会议开始时，凯莉首先说：“今天是完成行销资料的截止日期，情况如何？”团队成员全都低下头来，最后，法兰克开口：“我们的进度有点落后，还需要三天。”凯莉问为什么，法兰克说：“我们还未能让所有相关单位完成行销资料的审阅。”凯莉问：“我们已经订定今天是截止日期，就必须在今天之前完成，不是吗？”法兰克回答：“是，但有时候，相关人员并未准时完成审阅并回报他们的意见，我无法强迫他们。”此时，凯莉发现，她并未做好第一个步骤：承认事实，因此，她重回此步骤：“好，等等，在进一步了解情形之前，首先，我们大家是否一致同意，今天是截止日期，而我们的进度落后三天？”法兰克说：“我们真的尽力了。”凯
7、莉说：“我只是要确定大家是否都知道相同的事实：今天是截止日期，而我们还需要三天才能完成？”团队成员都点头：“是。”第二个步骤，凯莉：“好，现在，让我们来了解为何会发生此状况。我希望我们能客观地共同分析，了解实际原因。法兰克，你说相关单位花的审阅时间比预期来得长，是谁花比较长的时间呢？”法兰克：“销售部门的某些人。”凯莉：“是吗？销售部门？”卡尔：“我并不知道我们必须审阅它。”法兰克：“我寄了电子邮件给你。”卡尔：“我没有收到。”法兰克：“怎么会没收到呢？”卡尔：“我正在出差，无法收电子邮件。”法兰克：“那你应该”卡尔和法兰克似乎逐渐开始相互咎责，凯莉适时介入：“等一下，我们现在是要分析情形，等
8、了解实际状况后，再来讨论下次该怎么做。所以，法兰克，你发出了电子邮件？”法兰克：“对。”凯莉：“卡尔，你没有收到？”卡尔：“对，呃，我回来后收到了，但已经太迟了。”凯莉：“销售部门，尽管你们在路上无法接收电子邮件，但你们知不知道今天是完成行销资料的截止期限呢？”卡尔：“知道。”凯莉：“你知道若未经你们的审阅同意，我们不能送出此资料吗？”法兰克：“其实，我们是可以送出资料的。”苏珊：“对，可是当我们这么做时，我们会被责怪未经销售部门的同意。”凯莉：“我只是要再次确认大家都知道今天是截止日期，对吗？”大家点头或回答：“是。”凯莉：“卡尔，你知道行销部门必须在今天之前完成吗？”卡尔：“我知道，可是，
9、我太忙了。”凯莉：“你是否有责任必须审阅，并向行销部门回报？”卡尔：“是。”凯莉：“这和忙碌有什么关系？”卡尔：“没有。”凯莉：“所以，我们必须检讨两件事：为何会发生今天的状况，以及未来该怎么做。就我目前的了解，行销部门需要销售部门准时回报意见，而销售部门虽知道今天是截止日期，但因为无法接收电子邮件，因此未能准时回报，对吗？”与会成员皆表同意。现在进入第三个步骤，凯莉：“好，下一步，我们从中学到什么？”法兰克：“我们必须更主动地管理销售部门。我寄了电子邮件给卡尔，却未确认他是否收到，我应该进行后续追踪才对。”卡尔：“我应该检查行事历，那样便能注意到必须把资料准时送回给法兰克。”凯莉：“很好，还
10、有什么可以改进的做法吗？”苏珊：“我们可以向大家公布更详细的处理进度表，不只是截止日期、还有何时需要定案最终版本、何时需要取得核准等。”凯莉：“销售部门呢？你们出差时不见得能收到电子邮件，要如何完成联系呢？”约翰：“简单，若有截止期限，我们可以打电话进来确认我们是否跟上进度。”凯莉把他们的意见再综合一遍，然后，她问：“我们下一次制作行销资料是何时呢？”接着，他们开始讨论下一次该如何改善此流程，包括何时公布更详细的处理进度表、销售人员出差在外时该打电话给谁确认等。进入第四个步骤：由于下次行销资料的制作是由苏珊负责，因此，凯莉跟苏珊商议下星期二早上十点会面，讨论这些流程的改善情形。 重要的原则与技
11、巧一些原则与技巧可帮助推进这四个步骤：步骤一：承认事实 在第一个步骤中，只需要你和当事人共同认知事实，绝对不要讨论造成此事实的原因。 必要时，再次对事实作客观的陈述，复述几次有助于确认事实，以作为接下来讨论的基础。 让当事人对事实陈述的正确性，回答肯定的“是”或“否”，才能奠定稳固的后续讨论基础。 留心当事人把回答予以质化，例如报告的截止日期是星期二，今天已经是星期三，当事人可能会回答：“报告几乎已经完成了，我只是需要再作最后的修改润饰。”你必须坚定地再问：“但不论如何，你就是没有在星期二完成，对吗？” 有时候，绩效问题并非像“截止日期”这般绝然，因而出现了你和当事人看法不同的情形，例如你认为
12、这位部属撰写的报告品质不佳，但当事人不这么认为。在这种情况下，在第一个步骤中必须先进行厘清，才能对事实获致一致的认知。 小心辨识当事人回答的“是”或“对”，是否反应他真的承认事实，或只是敷衍。步骤二：分析为何会发生此情况 详细分析事情发生的经过，因为其中任何细节都可能是问题的关键。 当你在聆听当事人叙述经过时，在脑海中把对方的话转化为景象。这种技巧非常有助于你站在对方的立场设想，思考对方的观点。 避免作出揣测、假设或应用理论，这样极可能蒙蔽事实，尤其是我们脑海里总是潜存着根深蒂固的因果关系推论，例如为何降低品质？因为竞争对手降价，我们也必须降低价格，因此连带降低产品品质。但事实上，降低产品品质
13、和降价竞争之间，不必然存在关连。 在分析当事人的情节时，不要只专注于当事人的执行问题，要留意流程或制度的设计问题。尤其是当你发现不同的人，在相同的职务上都出现相同的行为型态时，通常是设计方面出了问题，而不是执行的问题。步骤三：研拟改善行动计划 研拟改善行动计划的最佳技巧之一，就是让当事人重新思考，若下次再发生相同状况时，应改采什么方法。 若有下一个类似的工作，可以此作为改善对象来研拟行动计划。 经理人在这个步骤中，应该引导当事人想像各种可能的情节，以帮助对方思考、调整及强化其改善行动计划，并让对方思考你在这些情节过程中所运用的原则。步骤四：建立回馈制度 电子邮件是一个可用来建立后续追踪制度的简
14、便管道。 回馈会议应该定期、及时、不费太长时间，尽量不增加经理人的工作负担。 经理人应善用检讨与回馈的时间，提供部属指导。 在提供回馈意见时，应尽量从各种角度思考，避开盲点，考虑更多可能性，产生更有创意的做法，并促进部属的学习。杰克尼柯逊在电影军官与魔鬼中说了一句经典名言：“你无法承受事实。”这句话，其实反映了许多经理人在面对绩效欠佳的部属时，所抱持的心态。他们担心，说实话会伤害到部属，或是造成冲突对立。但绝大部分例子证明，不说实话，往往只会使问题日积月累地变得更严重，甚至等到无法再忍受时，干脆解雇部属。善用技巧说实话，在部属能够承受事实时提出指正，让他们有改进的机会，不要拖到最后，让大家都得面对无法承受的事实。
