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1、电力工程项目进度控制2020-12-101. 施工项目进度控制目标体系的确定施工项目进度控制目标是依据施工总进度计划确定。施工总进度 目标是从总的方面对项目建设提出的工期要求。在施工活动中通过各 分项工程甚至更细致的施工过程进行进度控制，以此来保证各单位工 程进度控制目标的实现，最终实现总进度目标。因此需要将总进度目 标进行一系列从总体到局部、从高层次到基础层次的层层分解，-直 分解到施工现场可以直接调控的施工工序为止。在分解中，每一层次 的进度控制都限定了下一级层次的进度控制目标，而较低层次的进度 控制目标是较高层次目标控制的保证，于是就形成了一个自上而下层 层约束，由下而上级级保证上下一致
2、的多层次的进度控制目标体系。2. 施工项目进度控制的监测方法施工项目进度控制采用对比分析法。施工进度计划的监测过程可 分为检查、整理、对比分析三个阶段。(1) 检查。采用每日收集进度报表和人员状况报表等检查方法对 施工全过程进行跟踪监测、收集信息。整理。将收集的实际进度数据整理加工形成与编制的施工进 度计划具有可比性的数据。(3)对比分析。将施工实际进度数据与计划进度数据对比，计算出计划的完成程度与存在的差距，得出超前、滞后的结论。对比分析的常用方法有：横道图比较法、s曲线比较法、香蕉 曲线比较法、前锋线比较法关键线路法和列表比较法。其中“关键路 线”是决定工程总工期的路线，是工程进度管理的主
3、要矛盾所在，必 须进行重点管理和控制。否则，由于关键工序进度的拖后就可能影响 工程的计划总工期。因此确定“关键路线”并对其关键工序进行深入 硏究十分重要。横道图比较法和前锋线比较法可以形象、直观地反映 实际进度与计划进度的比较情况，因此在工程施工中应用较为广泛。 目前电力行业常用P3E/C软件进行控制，笔者从2003年开始在梅 州工程使用p3软件、后续在600MW机组及目前在1000MW机组 工程中使用P3E/C5.0软件进行进度控制。3. 施工项目进度控制的措施(1) 组织措施：主要是指建立进度实施和控制的组织系统。订立 进度控制工作制度，如检查分析制度，进度协调会议制度，工程变更 管理制度
4、。落实各层次进度控制人员及其具体工作职责。按施工项目 的组成及进展阶段，将总进度目标分解，从而建立进度控制目标体系。(2) 技术措施：主要是指采用一定的技术工艺方法保证施工进度 计划目标的实现。采用梦龙等网络计划技术，对施工项目进度实施动 态控制。采用流水施工法，尤其采用多条小流水段施工法不仅可以节 约成本，缩短工期，还有利于提高工程质量。(3) 合同措施：加强合同管理，使施工进度计划保证合同中进度 目标的实现。严格管理因工程变更而引起的合同变更。加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响以及相应的处理方 法。(4) 经济措施：通过资金保证措施，保证不出现工程延误。加强 索赔管理
5、。(5) 信息管理措施：是指建立监测、分析、调整、反馈进度实施 过程的信息流动程序和信息管理工作制度，以实现连续动态地全过程 进度目标控制，一般电建公司均使用信息管理集成系统，笔者所在公 司从2000年开始开发信息管理系统，至目前与普华公司合作开发新 一代信息管理系统，通过运用现代化的管理方法和管理手段，进一步 提升电力工程总承包项目管理水平。4. 施工项目进度计划的调整方法压缩关键工作的持续时间：在原网络计划的基础上不改变工 作之间的先后顺序关系，而是采取一定的组织措施、技术措施、经济 措施和其他配套措施，缩短网络计划中关键线路上工作的持续时间来 缩短工期。一般是根据工期费用优化的原则进行调
6、整。具体做法是：(a) 硏究后续工作持续时间压缩的可能性，及其极限工作持续时 间；(b) 确定由于计划调整而采取必要措施，引起的各工作的费用变 化率；(c) 选择直接引起拖期的工作及紧后工作以优先压缩，以免拖期 影响扩散；(d) 选择费用变化率最小的工作优先压缩，以求花费最小的代价， 满足既定工期要求；(e) 综合考虑C、d，确定新的调整关系。改变施工活动的逻辑关系和搭接关系：缩短工期的另一途径 是通过改变关键线路上各工作间的逻辑关系、搭接关系和平行流水途 径来实现，而施工活动持续时间并不改变。对于大型群体工程项目， 单位工程间的相互制约相对较小，可调幅度较大：对于单位工程内部 由于施工顺序和逻辑关系的约束较大，可调幅度较小。当施工工期拖延得太多，采用某种方法进行调整，其可调整的幅 度又受到限制时，可同时利用这两种方法对同一施工进度计划进行调 整，以满足工期目标的要求。
