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1、成功房地产企业发展模式（案例）组织结构的要紧功能在于分工和和谐，通过组织结构调整，能够 将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生 产经营活动中，发挥指导和和谐的作用，以保证企业战略的完成。因 此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。在长期为深圳房地产企业界作咨询的过程中，我们发觉深圳市成 功房地产企业在企业进展战略、企业组织结构等各个方面都有专门大 的差异，然而殊途同归，都在地产业上走出了成功的路子。因此，分 析和总结典型企业的战略形成和组织演化的内在驱动因素，将对我国 的地产界乃至整个企业界产生一定的指导意义。我们选择了金地、万科、中海和招商四个进展商，前三者地产开
2、 发较晚，差不多上后起之秀，成为2000 年深圳的明星企业。招商在 90 年代初曾归于沉静。但 1998 年推出海月花园后，家在蛇口在 深圳几乎成了一种时尚。一、企业组织结构1、金地集团股份3、中国海外深圳公司工委团委营销部地产部副总经理室4、招商地产董事会总经理副总三人产权地政预算采购1 F销售部行政人事二、各房地产企业的特色及对战略与组织的阻碍1、各房地产企业的战略及其经营特色比较公司金地万科中海招商战略及其依靠精品战略以职员内部企业品牌战略技术为本以工程品质片区新形象战略领导人气质及作风愁闷质和粘液质胆汁质多血质实实在在zX 1 FU物业特色注重细节处主张孔雀开2A 2A 1工1工 倡导
3、技术内营销理念及含义服务意识服务到位企业品牌意识产品质量意识服务理念及客户第一职员第一技术第一组织架构差异企业进展部 作为末端功 能性部门存 在，对副总 经理负责。有专门的人力资源部，企划部是单列的职能部 门，对总经有专门的工 程部，与地 产部并列，保证其独立 性，无明显成立了涵盖 范畴专门广 的企业策划 中心，企管 部是其末端2、各房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析1金地从1992 年起狠抓治理，在建章立制、打算治理、财务 操纵等方面都专门完善，被称为企业治理的金地模式。其最具特 色的职员持股制度使得公司凝聚力较强。金地的前任领导尹智雄 和后任领导凌克差不多上学工科出身，对细节较
4、为重视，具有兢兢业 业、严谨入微的工作作风。金地项目不管从市场调研、规划设计依旧物业治理上都能做到细致入微、力臻完善。从而使公司最终形成了被 称为精品战略的专门进展路线。表达在组织结构上，金地组织结构层次清晰，权责明确。其总经 理下设三位副总经理分管各功能性部门，从而将治理幅度变窄，增强 了操纵能力。直截了当对总经理负责的职能性部门只有两个：财务部 和总师室。金地的工程治理部与规划设计部并列，权限和责任都专门 明白。2万科在 1992 年还以教学仪器和音响代理为主业，土地资源 极度匮乏，地产开发在同行业中几乎没有优势。万科的老总王石在气 质上属胆汁质，具有能虚能实的工作作风。由于没有明显的 优
5、势，万科在进展的过程中较多地运用了宣传、策划、企业文化、人 本治理等看起来有些虚的手法，因此有人称其为孔雀开屏的 模式。实际上也是没有方法的方法。在这种背景下，企业走上了以品 牌运作为主导的企业进展战略，对外注重信誉，对内强调职员第一。表达在组织架构上，万科有两个特点：一是对总经理直截了当负 责的职能部门有六个之多，大大增强了万科的整体谋划能力。二是设 立了企划部和人力资源部，二者直截了当对总经理负责，这是万科品 牌战略与人本治理思想在组织结构上最好的反映，是深圳其他房地产 企业所不具备的组织特色。3中海深圳公司隶属于中国海外集团，而后者又隶属于 中国建筑工程总公司。因此中海既有工程施工的背景
6、，又有学习海外 先进体会的条件。在治理模式上，1996 年往常香港公司对深圳公司 治理较死，1997 年以后尽管放开，但差不多上奉行慎重的投资原那 么。老总张一平在气质上属多血质，做事实实在在、勤勤恳恳。中海 的工程治理技术及物业治理技术一直是深圳的佼佼者，最终形成了以 技术为全然的进展战略，在倡导技术内涵的基础上，保证产品和服务 的质量。中海的组织结构具有国企特点：设有党办、团委和工委而且位置 突出。中海总经理下设11 个部门且相互并列，职能性部门与功能性 部门未作区分。未设专门的策划和企业进展研究部门。工程部与地产 部、营销部并列而具有三足鼎立之势，与招商策划为中心的运营模式 形成了鲜亮的
7、对比。4招商地产的前身是招商局蛇口工业区地产公司，隶属 于招商蛇口工业区。招商拥有丰富的土地资源，是深圳的二号地 主。然而蛇口一直给人以招商引资、工业密集的感受，未能在公众 中形成海边生活区的印象。因此，招商地产在预备后发制人 的时候，将重塑片区形象做为其进展战略的重中之重。表达在组织结构调整上，招商地产成立了策划中心，由市场研究 小组、规划工程小组、项目包装小组和营销推广小组组成，要紧负责 地产项目的前期策划和后期推广。另外在三总师的设置上，将总经济 师换成了总建筑师，表达了其着重片区规划与设计的新的战略思想。三、结论通过以上的分析，我们能够对深圳成功房地产企业的组织架构与 战略实施总结如下
8、：1、环境决定战略：竞争的加剧、买方市场的日益强化、新营销 方式的进展、深圳总体经济实力的攀升、人才供给方面的优化、政府 对地产业的支持和鼓舞 ,这一切使得各房地产开发公司开始重新 凝视和调整自己的企业进展规划，即战略。2、历史阻碍战略：各房地产公司的起点不同，进展轨迹不同， 所拥有的资源也不相同，因此在谋求企业进展的过程中都充分发挥了 自己的优势，规避了自己的不足。再加上各企业掌舵人的学识背景和 领导风格差异，最终形成了完全不同的企业进展战略。3、战略决定组织：组织是战略实施的支持和保证。在企业进行 战略规划和战略实施的过程中，组织结构往往作相应的变化，这种变 化可能表现在组织结构图上部门的
9、设立或取消，也可能并没有这么大 的变动，而只是企业高层对各部门的重视程度发生了变化。相比较而 言，招商地产为适应战略而进行的组织调整是最大的。另外三个公司 隐性变化多于显性变化。4、战略具有趋同性：事实上每一个组织差不多上学习型组织， 只是学习的能力和愿望不同而已。以上四个房地产公司企业在结合自 身优势选择不同进展战略的同时，也在向其它房地产公司学习。比如： 万科曾于 1997 年专门请中海上门讲授工程质量治理；中海在重视质 量的同时开始关注品牌；而金地老总凌克在谈到与万科企业战略上的 差别时，颇有感触地说，我们和别人不一样，我们是学工的，别人是 学文的，看来仅靠实干也是不够的。四、对非行业领
10、导者的建议在我们从事房地产企业的战略咨询和治理咨询的过程中，发觉业 内非领导地位的房地产企业往往通过学习先进企业来改善自身，这在 一定程度上取得了一些成效。然而，由于对学习目标缺乏有效的了解 沟通渠道，这种学习往往貌似而神离。对此我们给出以下建议：1、要结合自身与环境进行战略规划。不管是品牌战略、产品战 略依旧片区新形象战略，都要结合企业进展的环境、企业的历史和企 业自身的优势与劣势。从金地、万科、中海、招商的战略实证来看， 他们的战略规划与战略实施不仅考察了企业的内外环境，而且较好地 结合了企业的过去、现在和今后。房地产行业具有明显的地域特点， 一个企业全然不可能完全照搬另一个企业的进展模式
11、而获得成功。但 在现实中这种现象却经常发生，比如招商地产的营销主题家在蛇 口及其组织架构中的策划中心就经常被一些内地的开发商拷贝，然 而招商地产的这些表象是在重塑片区新形象这一战略目标 指导下进行的，其他地产开发商在缺乏战略目标或战略目标与此不一 致的情形下采纳这一营销主题，其成功的可能性是较小的。2、组织适应战略，战略决定组织。金地、万科、中海、招商的 组织架构差不多上为顺应其战略目标而进行设置的，而战略目标的设 定又是在调研了企业内外环境、考察了企业的优势与劣势，分析了外 部的机会与威逼之后制定的。然而专门多房地产企业都没有明确的战 略目标，其组织架构也往往存在随意性，经常显现因人设部门、
12、因人 设岗、照搬行业领先者等行为。由于组织架构的原那么不正确，企业 的工作流程又不稳固，使得这些房地产企业往往显现1+1 2 的现象， 即单个部门的运作良好，在相互沟通以及相互合作时经常显现问题。3、培养学习型组织。企业必须进行自我学习和标杆学习来改进 自己。前者是企业在经营过程中不断自我强化和自我优化的过程，这 是成为行业领先者必须具备的条件；后者是一个企业以另一个企业的 全部或部分为目标，进行自身改进的过程，是非行业领先者实行跟随 战略所必须具备的能力。我们能够看到，以上这些成功房地产商通过 自我强化进展为行业领导的同时，也在引入标杆学习的方式对自己的 非核心能力进行改进和提高。这种方式与某些企业的照搬照抄相反， 他们是在建立自己的核心能力的同时，在非核心能力方面向对手的吸 取和改进。
