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1、组织结构和管理模式工业处：张云昌组织机构：机构过多，管不好，管不了。只需七八个部门，如综合业务部，几个部门可归口到这一 个部门，职能要清楚界定。干部任用，可采用用竞聘、选举制度。企业的凝聚力越来越弱。日本的综合商社是我们应该学习的模式。母子公司管理要以资本管理为主，总公司不应管得过细，只做战略层的把控。产权制度是我们的改制的关键。办公室：程之盛主任公司面临的机遇：整合、重组各铁路局，实现做大、做强。这样有利于网络布点，如南 京、济南地区。改革的方向：工业先行，再改商贸。对各分公司的高层激励不够，权限的控制不够。技术质量处：孟雷齐总提到三年后，达50亿资产，是为了不从国资委中出局，不被兼并。目前
2、举措不足 以达到。介入领域，不要看哪儿赚钱，就往哪儿扎，是否与公司的能力相匹配？与公司的价值观 相符？机制、管控模式：直线式的管理模式，体现越来越多的官僚主义。可成立一个战略决策 部门，但目前徐文只是做秘书出身。还应有一个处室管实施，对战略及时调整。有一个 计划处，但没有作用，是计划经济的产物，应去掉。改革思路：与国外大公司搞联合是一条快捷的途径。第三小组牛峰计划处：王采2001年第一次的机遇较大。财务由齐总管 固定资产投资要加强 拿到几个文件。战略徐处在做。物贸去年刚成立，体现总公司的利益。财务处处长张燕哥利益的再分配。只做合并报表。业务上只由他来指导。 预算，怎么做？重大资产管理，没有人管
3、业绩考核的指标可找他要。在职能上划分清楚。审计: 现任的领导班子对它不重视。有对企业资产质量的审计。子公司注册资本金小，融资能力差，融资靠总公司，风险控制。不同企业的收入差距太大。工厂与物贸、总公司内部的收入差距大。劳资处：房地产公司，由防腐厂的土地出让而来。人员的包袱较重。物润总董长英总结：1. 市场化的思路，计划方式运作。2. 各分公司和物贸公司（总公司）的经营内容和范围基本相同，造成市场竞争和企业内 耗；表现在钢材、配套，接运贸易等方面。3. 由于对外都使用统一品牌，但形象又不统一，对品牌形象造成破坏；4. 在钢材贸易的采购方面，由于各分公司分别进行，价格较高，没有发挥出公司的规 模优势
4、。5. 重复建设销售网络，造成资源浪费；6. 进出口业务，机电部和进出口公司分别经营，由于量少，不能享受国家政策，主要 指向商务部申请“招标代理权”的问题。7. 进出口方面最大问题是信息的来源的问题，建议建立相关的信息系统支持。8. 组织机构问题：机构过多，职能分散重复，造成事情、决策环节复杂。关于清欠工作1、领导很重视，收回6.68亿，另外铁道部抹平1.5亿。还有1497万，还核销了 3000 万元。2、欠款单位主要是南北车辆集团和工程公司欠款，80%是欠商贸公司的材料款，油品和钢轨欠账不多3、清完以后又形成了 1.6亿新的欠款清欠办认为：需要改革的地方1、总公司与下属公司之间应该划分明确，
5、要分清楚层次（意思是总部不应该在业务 上与下属公司竞争）2、对国内外市场应该整体把握，特别是对海外市场业务要由整体规划。3、总部管理模式不适应市场，机构多人多，职责不明确。4、对多余人员要创造条件，先开渠再放水。5、下属工业应该实施股份制改造，不要强行合并（会拖累优势企业）。业务管理处1、以前老体制中对下属公司的管理和设计2、问题a）国企的共性问题，对今后的战略不是太清楚，有很强的危机感。b）机构过多，干部制度人事制度不合理，效率很低3、优势a）一般性优势b）纵向发展纵向一体化4、认为日本商社是标杆，是模仿对象5、业务要达到800亿的话，应该卖到1000万吨，应增强融资能力；进出口应该增加品种
6、，增加高附加值品种。计划处（业务管理处）1、铁道部2000年脱钩的时候失去了机遇，员工收入提高得较慢。2、今后可能会管股权投资，现在管基建和固定资产投资3、原来设想从集团层面股份制改造，但后来觉得不可行，改为从下属公司着手4、物贸公司的成立原因财务处5、只是合并报表，和一些财务和会计制度6、希望能明确几个问题：预算、投资管理、重大资产管理、业绩考核不应该由财务部管审计处1、企业不太重视2、资产质量审计报告3、齐总注意了提高资产质量4、子公司注册资本金比较小，融资能力小,风险大5、企业内部和下属公司收入差距太大劳资处1、集团可以将房地产业务作为一个增长点2、人员包袱比较重3、薪酬制度改革逐步调整
7、，逐步拉大差距但不会过大4、对下属公司只是总量控制人事组织处1、职能：管干部，党委的组织工作2、问题：人员很多，希望裁员，希望有一个人力资源规划工业产品应该提高技术含量，原有企业要关停并转，要整合上下游的资源，与铁道部脱 钩后前途不明朗。物流目前还停留在低层次；进出口是一个增长点。但在进出口方面铁 道部有一些人为障碍。3、建议：结合国家的宏观微观经济政策来定位供销业务模式。信息处1、定位是服务单位，工作内容比较清晰2、经营钢材的风险很大，九家公司没有统一的销售策略，应该由协调机制3、他是物流业务的发起人之一，现在物流业务发展不够，要培育竞争力。起到大宗 物品的配送枢纽的作用办公室1、工业退出，母子体系经营，专业化经营2、发展方向，物贸公司经营品牌；上下游业务整合；铁路的跨越式发展，带来很多 路内的机会，进口先进的设备。3、房地产是一个利润来源4、改制应该工业先行，稳定问题不大技术质量处1、技术创新现在做得很少2、工业企业的问题在于战略问题，不了解市场的需求，要充分的创新，带来机会3、如何做大净资产需要研究，只有在三年内做到 50亿国资委才能保留这个公司4、对公司的执行能力没有信心
