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1、第八章、总承包配合管理措施第一节、总承包管理本工程采用总承包运行体系机制,作为总承包单位的我司将积极配合建设、监理、质监等有关单位，在对分包单位的总体协调方面将认真履行总包职责，统筹安排,平衡调度，分阶段安排进度计划，并为其创造施工条件.同时建立每周定期召开一次现场协调例会制度,及时解决交叉施工中存在的各种配合问题，密切总、分包关系,共同按既定目标优质、高速地完成施工生产任务，确保业主的投资效益。一、管理机构管理系统图第二节、总承包单位职责1、对分包单位提交的现场施工组织机构进行审查及建议，在满足议标承诺及现场需要的情况下,及时进行完善；2、对分包单位施工方案进行审查、确认及提出建议;3、对分
2、包单位深化的图纸、综合管线图进行审查确认;4、提供给分包单位适当的生产临建场地，供分包单位自行搭设；5、提供分包工程施工所需要的临时用水、电接驳点；6、提供地下室、楼层、楼梯间夜间施工的安全通道照明及施工照明；7、提供工地内合适的临时施工道路，以方便分包单位运输材料、机械及人员出入，在工地提供垃圾堆放供分包堆放,并及时运至场外城市垃圾场；8、召集施工总分包协调会，解决工地工作面交接、工作配合等问题；9、召集分包人，了解脚手架及塔吊、井架等的配合需求情况，尽可能地给予方便于分包单位，以使工程进度顺利进行;10、提供工程每楼层统一的轴线及标高基准点予分包单位;11、提供24小时工地门卫、场内保安巡
3、视；12、在工地公共部分适当位置设置适当的消防水池、灭火器、消防桶、砂等物料；13、接收设计、业主、监理发来的各种文件资料，分发给各分包单位；14、对分包进场材料的质量证明文件进行审查；15、收集、汇总、整理分包单位完整的交工资料和技术资料，统一移交发包人，并配合有关部门统一办理竣工验收备案、交工等各种手续。16、修复各分包单位预留的留洞和工序交叉可能导致的成品破坏；第三节、与分包单位的协调配合一、协调内容(1）与所有分包单位及业主指定分包单位进场均必须与总包单位项目经理部签定工程配合协议,严格按协议条款来检查、落实分包单位的责任、义务，尽量减少推诿扯皮现象的出现而贻误工期。(2）总包责成分包
4、单位严格按照总进度计划编制“实施进度计划，各分承包方应建立健全安全、质量、保证体系，并纳入项目经理部统一领导，服从总包及业主代表、监理工程师的领导，按总体安排进退场。(3）分包单位严格执行总包单位制定的施工现场总平面布置和现场文明施工的管理制度，做好施工现场的标准化工作.（4)各分包单位所选用的设备、材料必须经业主代表、监理工程师和总包单位的审定，严禁擅自代用材料和使用劣质材料。(5）各分包单位认真执行行业标准和国家现行规范，施工过程中做好各种试验检查记录,随时接受业主、监理及总包职能部门的工作检查，特别是隐蔽工程检查验收，并认真改进工作.工程竣工后，要求及时提供完整、真实的施工技术资料.（6
5、)总包在控制网络计划指导下，加强对专业施工分包单位的计划管理和协调配合,科学安排各工序，确保实现业主要求工期目标。(7）总包加强对各分包单位的教育，提请分包单位增强员工对产品的保护意识，做到上道工序对下道工序负责，完工产品对业主负责，使产品不污、不损.加强现场质量管理，重视收尾工作.二、协调方式（1)总包单位成立协调联络部，部内设多名联络员分别负责每个分包单位的联络和协调工作，每项分包工作都有专人管理，职责明确，责任到人，做到凡事有人管,有人负责解决。（2)成立以项目部主管、各分包单位在生产、生活及消防安全方面的协调管理，对于贵重设备、防火安全重点部位和已完成装修重要部位加强监控，减少成品损坏
6、、丢失情况。（3)总包单位时刻以总包者的身份全面管理本工程的施工，同时也要以服务者的身份积极为各分包单位创造条件，解决问题，提供尽量多的帮助。（4)结构施工阶段坚持周例会制度，解决土建施工、预留、预埋施工中的协调问题。(5）在装修、安装阶段总包单位建立施工现场生产调度会制度，各分包单位负责人必须准时参加，听取施工调度安排，协调各方及各工种工序穿插有关问题。解决现场生产、安全、质量、文明施工出现的问题，根据会议决定，各分包单位必须认真执行。(6）由总包单位会同业主代表、监理工程师定期(半月)或不定期地组织对工程质量、现场标准化、安全生产、工程技术资料等进行检查，制定必要的奖罚制度，奖优罚劣。(7
7、）项目经理部以周为单位，提出工程简报,向业主、监理及有关单位通报工程进展状况及需要解决的问题，使有关方面了解工程的进展情况,及时解决施工中出现的困难和问题。(8)做好分包单位预留、预埋、暗配、堵缝、清扫等配合工作,并为他们提供必要的机械设备、零散材料和施工用地。(9)配合业主召开工程协调会议,解决协调、配合、成品保护、各专业预留孔洞相统一等问题。（10）分包单位用水、用电均应向总包单位申请，在总包单位指定的接口位置接表.(11)使用总包单位塔吊、电梯、井架等应与总包单位签合同，分包单位不得私自使用。（12)分包单位不得随意在已施工的墙上、楼板上凿洞、剔槽。(13）进场材料、设备均需经总包单位批
8、准并由总包单位指定地点，材料出场也要报总包批准,办离场证。(14）分包单位及协作单位的工人在工地食堂搭伙要办理客餐卡。第四节、档案资料管理业主及设计师发出的文件体现了客户(业主）的需求，是业主对工程信息传达的最重要和最主要途径，作为总承包商必须给予足够的重视,对业主及其代表的意愿正确理解及有效跟进妥和善处理.一、接收文件种类总包资料室作为项目经理助手,是项目对外联络的窗口，负责接受业主及其代表(指设计师、工地监理)发出的所有资料，主要有以下几类：业主发出的(1)、工作联络单（2)、分包合同(3)、工程样品报验确认单（4）、付款通知书（5)、工程最终结算书监理发出的（1）、监理工程师通知（2）、
9、监理例会报告设计师发出的（1）、设计师指示(2)、图纸变更传真（3)、设计协调会纪录（4)、口头设计师指示确认记录二、文件接收途径总承包商在工地办公室设有电话、传真机，在公司总部设有专用信箱,业主及其代表可通过以下任何一种方式联络总承包商：(1）文件传递，业主及其代表可以安排资料员直接传递到总包资料室，也可以随时电话通知总包资料室派人去取.(2）业主及其代表可以将资料直接传真到总包工地资料室。(3)遇有紧急事宜，业主及其代表可通过电话向总包项目经理发出口头指示，总包项目经理收到口头指示7天内向业主及其代表发出书面确认，确认后的指示也作为业主指令的有效文件.自工程开工以来接收业主及其代表的所有文
10、件将完整地存在在总包工地经理办公室内,在施工期间业主及其代表、所有分包单位可随时前来查寻.三、文件分发资料室设有专职人员将每日收到的文件资料及时进行登记,盖好收文正本章，并草拟总包内部及外部业主指定分包分发单位，该分发建议在项目经理确认后及时分发,一般地，按以下分发原则进行:（1）所有文件涉及到各指定分包的均转发到各分包单位的项目经理；（2）在总包内部对文件按以下分工发给相应部门,所有文件由办公室进行对项目经理、副职及部门负责人收文会签，各部门对自身收到的文件进行会签。(3)一般地，不需总包批注的文件从接收到转发各分包的时间控制在4小时之内，白天8小时工作时间派专人传递,晚上紧急文件采用传真加
11、电话通知其项目经理及第二天再派专人传送书面文件至其办公室的办法。（4）对分包接收文件要求分包工地办公室安装电话及传真机；分包项目经理或其代表24小时不关机；分包工地办公室有专人接收文件。四、文件处理对所有接收到的文件，总包建立处理档案，专职人员将与总包分工程部跟踪，直到文件处理完毕，做到以下三点：每一份文件都有处理跟踪工程师；每一份文件落实意见反馈给来文单位；每月对所有业主及其代表来文落实意见整理反馈给业主及其代表。五、归档最终所有书面完整的一套资料将在竣工后交给业主,作为可追溯查询证据.第五节、总承包管理中的施工技术质量的管理一、总承包管理中的技术管理:配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩
12、序，使管理过程符合技术规范、规程，科学有效地组织各项技术工作的顺利展开.组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、重点关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位的进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料，定期归档工作,督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。总承包方积极提供各分包单位轴线、标高等控制线，并配合解决各轴线标高交叉施工中的矛盾，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核,防止出现差错。二、承包管理中的质量管
13、理:1、严格按本公司经过ISO9001质量保证体系认证所制定的要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中，要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。2、配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促各分包单位施工过程中质量保证体系,明确分包工程的质量目标及要求,在施工前要求分包单位达到相应要求.3、总承包单位督促分包单位明确施工质量人员,并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。4、加强施工过程中的质量检查力度，及时检查分包单位的质量保证体系的运作情况,协同分包单位找出质量保证体系在运作中存在的问
14、题,并及时加以解决.5、做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划.6、配合监理单位加强对分包单位的材料、设备质量管理，实行材料、设备准用证制度，凡工程所用的材料及设备必须申报批准后方可进场，并提供相应的质量保证书及出厂合格证。第六节、总承包管理中施工进度的管理施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，作为总承包同时对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的,我们将根据分包工程的特点结合总体施工编制统一科学的进度计划，对施工工序和进度实行统一管理和控制，负责各方面协调。一、明确分包单位进度目标总承包商必须考虑各分包商之间的衔接，确定
15、明确的开、竣工日期，同时在签定分包合同时加以明确，以便采取相应措施予以控制。二、明确分包商阶段性目标根据甲方对阶段性工期的要求，制定好各分包单位的进度计划，共同调整确认后,总承包商将全面调配人、财、物，并配合分包商每月进行综合评估，确定各分包商的这些安排能否完成当月的阶段性施工任务，并作为支付工程款的重要依据。如阶段性计划严重滞后,总包单位应建议对相应的分包单位进行处罚,直至更换分包单位。三、坚持工程例会制度坚持每周例会制度，确定本周内的施工任务及进度计划，确保周计划的完成,配合监理单位对分包单位实施过程中进行监控.四、分包单位施工进度的调整本工程工期紧,施工难度大，结构复杂，使用功能多变，有许多不可预见的因素存在,如气候的变化、设备材料进场时间变化，故在施工进度计划的实施中应考虑这些不可预见因素所造成的影响在在总体计划中调整，并最终确保施工总进度计划的完成.第七节、总承包管理中安全、文明施工的管理一、分包单位的安全管理1、安全教育及交底总包单位对进入施工现场的所有施工人员必须进行安全教育，并对施工现场的一些特殊部位、特殊工序进行详细交底.安全学习:督促各分包单位组织每周一次的安全学习教育，并把学习的内容、记录汇总交总承包处备案。2、安全设施的管理总包单位将配备必要的安全设施，并做好安全防护工作,对危险部位竖立明显
