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1、 员工薪酬激励方案篇一：员工薪酬鼓励方案好的（销售）鼓励政策，不仅可以提高员工的（工作）效率，而且可以削减企业的综合本钱，提升企业效益。商场如战场，销售队伍如同企业占据市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。鼓励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业治理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的鼓励政策是否有效地鼓励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的鼓励攻略。直销模式下的鼓励政策1.企业介绍A公司是一家经营地产信息的中介效劳公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖（阅历），全国
2、销售团队近万人。公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员供应丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进展一对多的跟踪效劳。2.销售工作特点工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进展监控，销售工作难度小，销售人员流淌性强。3.销售人员特点销售人员两极分化严峻，接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。4.销售人员需求分析初级销售人员，他们处于（职业）进展的探究期，刚开头从事销售工作，工作热忱高，但缺乏销售技能和专业学问。他们通常期望生
3、活具有最根本的保障，同时盼望通过自己的努力获得更多的鼓励。高级销售人员，他们处于职业进展的维持期，有3至5年的工作阅历，工作热忱到达顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他们的生活根本物质条件已经满意，他们中的一局部盼望在职业进展的道路上获得晋升，从事治理工作，另一局部销售人员则盼望获得更多的经济回报。5.薪酬鼓励方案分析了A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了鼓励销售个体的薪酬鼓励方案。“销售人员收入=根本工资+(当期销售额一销售定额)提成率”或“个人收入=根本工资+(当期销售额一销售定额)毛利率提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求根据薪酬方案一执行。初级以上销售人员可
4、依据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。(注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性)在薪酬鼓励方面，销售人员拥有鼓励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成状况也进展比拟严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。6.帮助鼓励方案初级销售人员，公司供应每周一次的销售业务培训，销售人员可以把平常销售工作中遇到的（问题）带到培训会议中，由资深销售人员赐予工作的帮忙，使他们较快地具有独立工作的力量。高级销售人员，是公司的中坚力气。公司帮忙他们减轻工作（压力），供应更多的晋升时机，供应高水平专业或治理培训，在保持原有
5、薪酬（福利）水平下，适当考虑长期鼓励。渠道销售模式下的鼓励政策1.企业介绍B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延长商品事业的进展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。2.销售工作特点全国各地开设销售办事处，主要销售治理人员由总部派出，销售业务人员根本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、帮助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。3.销售人员特点超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作阅历，司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产治理人员，他
6、们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业学问扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但治理实践阅历丰富，具有很强的沟通、协调力量。4.销售人员需求分析办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作阅历，物质回报也到达了较好的程度，盼望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。业务员：他们具有5年左右的销售工作阅历，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步上升，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进展比拟，有时心理睬有很大落差，他们渴望公司赐予销售人员更多的鼓励倾斜。5.薪酬鼓励方案销售人员薪酬=根本工资
7、+业绩奖金+年底超额完成奖。办事处主任薪酬采纳平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要局部与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建立率(5%)等指标挂钩。办事处主任薪酬=根本工资(制度薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基数)+（年度）业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。业务员浮动薪酬中的主要局部与销售任务达成和利润达成挂钩。业务员薪酬=根本工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。6.薪酬鼓励方案的优点(1)转变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，参加其他因素的考核，将办事处主任
8、即销售治理人员的留意力从销售工作转移到治理工作上，每季度向总部述职，承受治理培训;(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得;(3)引入利润指标(因素)，引导销售人员对高利润产品的销售;(4)通过毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值)，引导销售人员销售公司着力推广的产品;(5)提超群额嘉奖门槛，并将最终超额嘉奖的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司掌握本钱实现承诺，又使得销售人员能够在现实的根底上获得合理的回报。混合销售模式下的鼓励政策1.企业介绍C公司是一家创立于日本的跨（国企）业，是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来，C公司已经从
9、在日本最早生产（电话）机，进展成为一家在全球范围内讨论、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的闻名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务，为多种领域供应优质产品与解决方案。2.销售工作特点C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后效劳，C公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。3.销售人员特点C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以
10、上的市场营销、机电类或相关专业，把握（英语）和日语两门外语，在IT外设产品德业具有3年以上的销售或销售治理阅历。不到30人的销售队伍，完成年度170万台产品的销售。平均每人把握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。5.销售人员需求分析每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值制造的模式，向客户传递一种胜利理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售治理方面的提升。他们盼望成为业界的传道士，引领行业效劳标准。6.薪酬鼓励方案C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键胜利因素。C公司的销售团队整体素养较高，具有高度
11、的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存削减，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府选购，选购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不全都。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。详细方法：销售人员依据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员依据业绩达成状况，动态定级。销售人员薪酬=固定工资+年度奖金，年度奖金的发放方法详见表2。综上，我们对三种销售人员的鼓励模式做以下（总结），见表3。要提示治理者的是，虽然以上介绍
12、的三种鼓励策略具有行业特性和销售模式的典型性，但通常来说，鼓励策略的制定还要依据企业进展的阶段、详细销售群体及企业文化的差异而不同，不行盲目效仿。篇二：员工薪酬鼓励方案依据失效缘由的分析可知，薪酬鼓励规划对员工动力、组织治理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的治理者需要制造某些特定的条件，消退那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。详细的方案如下：弱化薪酬与任务的联系在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了掌握员工行为的工具，使得员工失去了动力，阻碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了转变这种局面，企业的治理者转变对薪酬的做
13、法，分别薪酬和工作任务，转变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当治理者对员工支付薪酬时，首先，依据大方而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，实行员工的效劳时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的简单性等诸多因素来支付员工酬劳，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。转变绩效评估的目的从治理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批判所充满时，其结果是布满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进展绩效评估时，更多地强调改良工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改良的绩效评估目的，需要做以下几点工作：1、强调绩效评估的目的在于改良员工的工作，而不是
14、嘉奖来提升员工的行为或者进展等级评定或者竞争。2、注意双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的时机，而不是由治理者对员工做出一系列的批判。通过查找到员工自己所认定的优点和缺点的缘由，并以一种公平的姿势同他们一起查找解决方案。3、激发员工的工作原动力。依据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调发动工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，治理者应当为员工制造良好的工作环境。（1）强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到感动。因此，治理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工供应实现团队合作所必需
15、的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的治理方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒散、冷淡和不负责任就成为员工的正常反响。因此为了使得员工能够全身心投入工作之中，就必需为他们供应一份有兴趣的工作。首先，通过转变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过治理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领会工作过程中所带来的欢乐，更要他们熟悉到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来奉献，而且还能够满意顾客的需求。第三，治理者不仅要鼓励员工去取得成绩，更要为员工供应胜利的时机。这种胜利的时机可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四，依据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不仅要从员工力量和（经受）的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务；并且为员工时机去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣。（3）确保员工的工作自主性。嘉奖措施会剥夺员工的工作自主性，而丢失的员工工作自主性则会减弱员工工作的动机。因此，治理者应当实行积极的措施来确保员工能够打算如何做自己的工作。
