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1、万里运输公司员工绩效管理分析研究摘要员工绩效管理是人力资源管理的重要内容。 国有大中型企业施行 员工绩效管理又有其特殊性。本文阐述的万里运输公司的员工绩效管 理是其中一个典型。本文首先针对万里运输公司员工绩效管理现状进 展了分析；接着研究了万里公司员工绩效管理存在的问题， 并提出理 解决对策；最后得出结论：企业应该根据自身特点，建立科学的员工 绩效管理体系；进而标准企业管理，进步员工绩效管理程度，鼓励员 工；最终进步企业业绩，实现企业目的。关键词：员工绩效管理绩效考核绩效工资科学绩效管理体系AbstractEmployee performance management is an import
2、ant content of human resource management.It is special of state-owned large enterprise to carry out employee management.This article particularly analysises Wanlicompany s currentcondition,researches performance management s problems and gives some solution.Finally,the conclusion:enterprise should a
3、ccording to its feature,set up the scientific performance management system,standardize enterprise management,improve employee performance management,and raise the enterprise achievement,realize the enterprise object.Key words: employee performance management, performancechecking, performance salary
4、, scientific performance management万里运输公司成立于1996年，是从事经营旅客运输、货物运输、集装箱运输、城市出租车、汽车维修、驾驶培训、房地产开发等业务的国有大型企业，注册资本4500 万元。机关设有行政办公室、经营处、客运部、财务处等十二个科室。经过调查，理解到企业人力资源情况如下：万里公司在编职工人数1760 人，其中离退休540 人。目前在岗职工 670 人，其中高层指导15 人，中层指导100 人，一般管理人员120 人，工人435 人。在岗专业技术人员有150 人。目前不在岗职工共有 1090 人，其中办理内部退休人员120 人，进入再就业中心4
5、30人。企业中年龄在35岁以下的干部近三成，3645岁的干部超过四成，55 岁以上的干部近两成，三十岁以下的干部偏少。企业中有一个文化程度本科以上的干部，大专文化的占36%，员工们反映，大学生不愿到本企业工作，来了也留不住。有职称人员占全体干部的46%， 高级职称的仅有1 人， 中级职称的人员仅占一成。企业对员工实行绩效考核有以下几个方面：(1)机关干部实行工作责任制考核机关工作人员是工作责任制考核，考核方法分定期和不定期两种。 共性目的中 “按时保质保量完成机关考核组对各处室提出的当月季 专门任务未能达标，处室主要负责人和责任人当月工资下浮10%； 其他共性考核未达标，每次扣扣罚责任人10
6、元， 处室负责人5元；对个性目的实行百分制考核，每次一分，未到达指标的扣罚责任人、处室责任人当月工资0.5%；对全面达标的处室给予奖励，标准由经理办公室决定。考勤管理对会议缺席，上班迟到、早退、溜岗、旷工者，均对当事人和所在处室负责人进展罚款。经调查，在实际操作中有些松动，如上班迟到15 分钟以内不算，经处室同意外出“办事不算。(2)二级公司实行经营目的责任制二级公司实行经营目的责任制考核。例如， 货运公司与各车队签订经营目的责任书，确定上交款额、安全生产、 “二保作业率以及社会治安管理和方案生育等方面的目的。考核总分值100 分， 其中上交额按60 分考核，安全生产四大指标按15 分考核，
7、“二保作业率按10 分考核社会治安综合治理和方案生育按15 分考核， 年终根据考核结果进展奖惩。(3) 客运中心公司站务员实行星级效劳考评客运中心公司2001 年发布了“站务员实行星级效劳考评方法的通知， 明确制定了客运中心站站务员星级效劳考评共性标准，以及客运效劳组、站前秩序、普服组、 票房组、 播送组、 行包房、 运量组、总效劳台、调度组、 保安队的个性工作考核指标、标准分和扣分标准。站务员星级效劳制评审分为六级：见习、一星级、二星级、三星级、 四星级、 五星级。 站务员星级效劳考评总分100分，由考核 50% 、考试30% 、评议20%三部分组成。对客运中心站站务员的星级效劳考核，主要从
8、效劳质量、环境整洁、举止仪容、工作纪律、业务技能五方面进展；考试由根底理论考试和操作技能理论考试组成；评议由班组互评与工作小组评议打分。考核部分共性标准占70 分，个性标准业务技能占30分。通过逐项考核汇总后，与考试、评议相结合，得出考核总分。6069分为见习；7079 分为一星级；8089 分为二星级；9099 分为三星级；100109 为四星级；110分以上为五星级。申报四、五星级，需要参加公司统一组织的普通话、哑语、英语、礼仪知识考试，获得电脑、 英语等相关专业证书的可以相应加分。对 “星级实行滚动管理，根据定期考核决定升降。尽管考核的共性标准对有些岗位针对性不强， 且在实行发现了一些缺
9、乏，但是星级效劳制度使客运中心管理井井有条，激发了站务员在工作中比学赶超的热情，精神相貌焕然一新企业对员工进展绩效考核后得出的结果，主要应用于：(1)用于干部选拔万里公司选拔任用中层以上干部， 主要考察三点：一是实际工作 才能；二是交际才能，尤其是对外社会交往的才能 ；三是对企业决 策层的忠诚。其中，实际工作才能是由绩效考核结果反映的。(2)用于客运中心公司站务员星级工资评定客运中心公司实行“站务员星级考评方法，将工作考核、考试、 评议相结合，得出考评总分，确定星级；站务员将不同星级的相应的 工资奖金，其标准见下表：排序岗位工资奖金系数公子浮动考核 系数见习700. 50. 6一星级900.
10、80. 8二星级1101. 01.0三星级1801. 11.1四星级2501. 21.3五星级4001. 31.5万里公司是一个典型的国有企业，在实行绩效管理过程中出现了 许多缺乏之处，下面分别加以分析。绩效考核制度的分析万里公司针对不同层次的员工，采取了相应的绩效考核制度和方 法，在一定范围内进展了改革尝试。然而，企业内部存在近亲繁殖情 况，有些职工一家几代人都在其工作，加上主管局、工商、税务的关 系盘根错节，管理过程中出现人际关系泛化的情况。 虽然制定了绩效 考核制度，但有些指导进展考核时发现问题却碍于情面， 该扣分时不 忍下手，导致管理制度又难以落实。另外，对机关干部的考核方法过 于简单
11、，流于形式；而且评价标准不稳定，让员工感到无所适从。有 些考核人员本身素质不佳，考核时受主观因素左右，难以客观公正地 评价员工的工作绩效。绩效考核结果应用情况分析万里公司的员工绩效考核结果主要应用于两方面， 这两方面的应 用也存在着诸多问题：一方面，在干部选拔上，绩效考核结果作为一项指标，但是，这 项指标的权重往往过低，结果导致任用干部的失误。例如，原站务公 司副经理曾经是劳教人员，与社会上的三教九流来往亲密，引起了内 部员工的不满，造成了不良的社会影响。总体来说，干部选拔多靠关 系，走后门，没有形成用人唯贤的科学用人制度。另一方面，在实行绩效工资时，还不够全面，没形成体系。万里 公司只对站务
12、员实行绩效工资，即员工工资与员工绩效挂钩的工资制 度。星级评审程序的公开，可以形成公平竞争的气氛，可以拉开各星 级的收入，改变了干好干坏一个样的弊病。然而，这种制度并未应用 到期他部门各层次的员工；这样，就难以保证企业在整体上员工绩效 管理的一致性和稳定性。万里运输公司作为国有企业的典型代表， 它在施行的员工绩效管 理有其个性；同时，也反映了国有大中型企业存在的主要问题。 绩效管理与战略目的脱节绩效管理作为企业战略施行的有效工具，能否将战略目的层层分解到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目的的实现承担责任是关键。然而，现实中不少企业的问题：每年年底各部门的绩效目的都完成的非常好，而公司整体
13、的业绩却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目的的分解存在问题，即各部门的绩效目的不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略施行发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目的。绩效管理=绩效考核许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完好的绩效管理是包括绩效方案、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过方案、分析、评价、反响等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不
14、仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的方案、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完好的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。绩效管理缺乏沟通与反响机制绩效评价被当作“机密和人事考评缺乏公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而阻碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少理解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进展的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果终究有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。考核结果无反响表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结
15、果及其对考核结果的解释反响给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感 到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担忧 反响会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态 度，也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进展反响势必引起宏大争议；第二种是指考核者 无意识或无才能将考核结果反响给被考核者， 这种情况出现往往是由 于考核者本人未能真正理解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通才能和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反响绩效 考核结果的才能和勇气。业绩考核方法的选择不当学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工 比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目的管理评 价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将 业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别才 能上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适宜利用业绩考核结果 来指导企业制定培训方案，却不适宜平衡各方利益相关者。准确地选 择和组合考评技术和方法对考核者和绩
