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1、第四章 人事调配重点： 人员调配的意义 人员调配的原则 人员职务升降的原则 有关人员流动的理论 人员流动对企业的影响 人事风险及其防范难点： 人事风险的防范第一节 人员的调配一、人员调配的意义 指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。 “世界上没有不可用的人，只有不会用人的人” 实现组织目标 使人尽其才 激励员工 改善组织气氛二、人员调配的原则1、因事设人 诸葛亮言：“为官设人者治，为人设官者乱”2、用人所长 “尺有所短，寸有所长”3、协商一致 相关各方尽可能协商一致，使得人员调配顺利进行。4、照顾差异 性别差异 年龄差异 气质差异 能力差异 兴趣差异三、职务升
2、降原则例：美国和日本的晋升制度 P771、 德才兼备作为一个管理者与作为一个普通员工相比，在德才方面的要求不同。如：顾全大局的意识，金钱观，组织能力与交往能力等。2、机会均等3、民主监督4、“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合5、有计划替补和晋升讨 论 1 以资历为依据还是以能力为依据？需要考虑的问题： 周围人的可接受程度 如何对能力进行衡量 岗位的特点及性质 讨 论 2应该对空缺的岗位及后备的人员进行保密吗？需要考虑的问题： 晋升本身的激励性 人们的公平感 选择的广泛性 晋升在组织内部造成的波动 人们的心理 四、充实工作内容和工作的丰富化1、 工作轮换：指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进
3、行工作。优点：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。局限性：只能限于少部分的工作轮换；轮换后有一个工作熟悉的过程，可能会使职务效率降低。2、 工作丰富化：也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，得到激励，感到有成就。增加工作要求，赋予员工更多的责任，赋予员工工作自主权，反馈，培训。3、 工作扩大化：指工作的范围扩大，旨在向员工提供更多的工作，完成更多的工作量，使其感到充实。4、 以员工为中心的工
4、作再设计：充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。5、 辅助工作设计方法。指的是缩短工作周和弹性工作制。 缩短工作周。指员工可以在5天内工作40个小时，典型的情况是每周工作4个10小时工作日。一般是错开工作时间，使得在所有的传统的工作日都有员工工作。缩短工作周的优点是每周员工开始工作的次数减少，缺勤率和迟到率下降，有助于经济上的节约。员工在路上的时间减少，工作的交易成本下属，工作的满足感提高。但要注意不能过分延长工作日。 弹性工作制。典型的做法是，企业要求员工在一个核心时间期间（如上午10点到下午3点）必须工作，但是上下班时间由员
5、工自己决定，只要工作时间总量符合要求即可。弹性工作制的优点是员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求与组织要求的一致创造的条件，降低了缺勤率和离职率，提高了工作绩效。缺点是每天的工作时间延长增加了企业的公用事业费，同时要求企业有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定。目前美国实行弹性工作制的企业越来越多，特别是工作比较独立的专业人员。 第二节 人员流动一、人员流动的理论（一）勒温（K.Lewim）的场论 提出了单个人与环境关系的公式： B = f ( p , e ) 其中：B：个人的绩效 p：个人的能力和条件 e：所处环境 个人所处环境不利时，可通过人员流动转到更适合的环境中去。
6、（二）卡兹（Katz）的组织寿命学说 卡兹对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。 卡兹曲线 P81 图4.2 组织寿命学说从组织活力的角度证明了人员流动的必要性。（三）库克（Kuck ）曲线 对研究生参加工作后创造力发挥情况的统计研究 库克曲线 P81 图4.3 人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中来激发和保持自己的创造力的。四、中松义郎的目标一致理论 F = Fmax*cosQ ( 00Q900)其中：F：一个人实际发挥出的能力 Fmax：一个人潜在的最大能力 Q：个人目标与组织目标之间的夹角 P82 图4.4 人员流动是使个人目标
7、与组织目标协调一致的途径之一。二、员工流动对企业的影响（一）积极影响1、更替低素质的员工2、调动员工积极性和创造性3、激发组织活力4、促进企业机构的合理化设计5、减少人际冲突和员工消极行为（二）消极影响1、人力成本损失 不论流出者与流入者之间存在着怎样的素质差异性，对于企业来说，更替员工是要花费成本 的。据美国学者古斯塔福逊估计，美国贝尔公司每年更替一人次花费的成本将大于1000美元。国外有研究估计，银行职员中每更替一个出纳员的成本超过2500美元。人力成本损失具体包括以下几方面 员工流失的成本损失 寻找和招收新员工的成本损失 教育培训成本 其他成本，如有关的管理费用，等等2、工作绩效损失 员
8、工在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失。 由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。如果流失者具有特殊的技能或其在原来的岗位上占有重要地位，则空缺成本更高。 员工流失后，可能其他员工不得不来帮助完成流失者的工作而导致自身工作效率的下降。3、企业无形资产流失 如：技术人才的流失，关键技术可能被带走；销售人才的流失，市场可能被带走；高层领导管理人员辞职，一方面会造成商誉损失，另一方面，企业又多了一个竞争对手。4、影响员工士气 员工的流失可能会刺激理大范围的人员流失，特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇，或企业中的优秀骨干人才流失，可能会带来“多米诺骨牌效应”三、员工流失率的计算1、
9、总流失率（total turnover rate 即TTR） TTR=S/N100%其中：S为某一时期内（如一年或一个月）员工流失总数，N为被研究的企业内某一时期在工资册上员工平均数。2、主动辞职率（voluntary quit rate 即VQR） VQR=Q/N100%其中：Q为某一时期内主动辞职者的数量3、由于某种原因导致的解雇率（discharge for cause rate 即DR） DR=D/N100%其中：D为被解雇者的数量4、退出率（layoff rate 即LR） LR=L/N100%其中：L为永久性退出者，如退休、死亡等等。5、人力稳定指数人力稳定指数=现时服务满1年或1
10、年以上的人数1年前雇佣的人数100%6、员工留任率员工留任率=一定期间后仍在职的人员原在职人员100%例：留任率曲线第三节 人事风险及其防范一、人事风险的特征：1、人是人事风险的始作俑者2、较大的隐蔽性和突发性3、风险的大小往往与当事人职位高低正相关4、人事风险不可向企业外部转移二、人事风险的危害1、非正常损耗有形资产。2、信誉损害。3、干扰和破坏总体战略，使其不能正确、有效执行或在执行中走样变形。4、降低配置效率。5、阻碍组织的发展、压抑创新动力和削弱组织的凝聚力。三、人事风险的防范1、正确认识人事风险，增强防范意识2、加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围3、完善法人治理结构和监督机制 例：P884、人事配备预案3
