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1、细心整理 提起人才激励的重要性，无论是CEO，还是HR经理，也或是平凡员工，说出三五条都不成问题。但假设谈及中小企业人才激励的特殊性，生怕没有多少人能够给出令人信服的答案。 澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，找寻适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。中小企业人才激励的四大误区由于对自身的本质特征相识不清，中小企业在人才激励方面存在许多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进展归结：其一，从指导思想来看，将“激励”与“嘉奖”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工将来的努力方向和努力程度来推动企
2、业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工将来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成果的奖赏。但许多中小企业没有吃透激励的本质，用“公允、公正”等这些衡量嘉奖制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的留意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是许多中小企业“长不大”的根本缘由之一。其二，从评估工具来看，无视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所接受。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容根本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变更莫测，且兼岗、轮岗现象特殊普遍，在这种状况下，岗位的价值
3、与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度供应参考，而且会抑制员工的潜能发挥。其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。许多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成果的一种认可，而准备性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于许多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种状况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。其四，从实施策略来看，准备性缺乏，监控力度不够。无论是短期
4、激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放次数都特殊重要。可以说，人才激励是一门特殊强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于许多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数特殊关注，而无视了对薪酬构造的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丢失了调控员工行为的功能。在监视人缺位的状况下，一些自控实力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。中小企业如何实施人才激励为帮助中小企业找到切合自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励工程为例，来阐释人才激励的操作要点。工程背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满S公司是一家研发型中小企业，近年来开
5、展快速，销售额年增长率超过80%。为调发动工的工作踊跃性，促进公司更快、更好地开展，人力资源部依据员工的岗位等级对原有薪酬进展了调整。调整后，大局部员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的踊跃性非但没有提升，相反许多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。S公司的总经理特殊苦恼：为什么增加了工资，员工的踊跃性反而下降了呢?公司该如何激励员工呢?哪些方式更加有效?如何实施?分析结果显示，S公司的人才激励之所以失败，缘由在于：第一，S公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的奉献与岗位的价值之间没有确定的对应关系;其次，S公
6、司在进展薪酬改革时，接受了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由;第三，加薪后，S公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。这是中小企业的激励问题，其解决的关键点如下：第一步，以“激励为主、嘉奖为辅”为指导思想，进展人才激励宣导。激励着眼于将来，致力于调控员工的行为取向;嘉奖着眼于过去，致力于营造和谐的企业气氛。人才激励是为企业战略效劳的，所以，原委是以激励为主还是以嘉奖为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快开展，故应当接受“激励为主、嘉奖为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进展了两项宣导工作：第一，从公司所
7、处行业的开展趋势、公司目前所处的开展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进展了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向;其次，对有突出奉献的员工进展了一次性嘉奖，并说明白嘉奖的理由和嘉奖额度的计算依据，让员工明白将来自己获得激励基金的条件。其次步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于S公司所处的开展阶段，我们接受了人力资本价值评估工具，从影响力、缔造力、经验阅历、历史奉献、开展潜力、适应实力六个方面对激励对象进展了价值评估。依据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：第一类为骨干员工，约占员工总数的30%，其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史奉
8、献较大或者驾驭企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，依据企业业绩目标的实现状况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大;其次类为平凡员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史奉献不明显，此类员工以短期激励为主，依据个人所参与工程的实际完成状况确定激励额度，激励力度适中。第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必需明确激励标的物。一个合理的激励标的物必需满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度相同性;其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标(做大销售额，增加市场占有率)，我们以销售额作为激励标的物，运行规那么如下：
9、员工将来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合S公司的历史财务数据，我们设定：销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍(公司可以依据实际状况进展调整)。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人将来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。第四步，分阶段推动激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监视人缺位的现象特殊紧要。如何妥当解决托付-代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容无视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控照旧不行或缺。结合S公司的工
10、作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：第一，分阶段实施激励准备。为防止一劳永逸的现象发生，激励准备分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万(股权或现金)，那么第一年准备授予30万，其次年准备授予30万，第三年准备授予40万。其次，分等级兑现激励成果。依据考核成果从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成果越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发觉某员工有紧要损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。概而言之，激励是为企业战略效劳的，成功的人才激励必需以有效调控员工的将来行为取向为
11、主导。脱离中小企业开展阶段和管理主题来实施所谓的“人才嘉奖”，必将是“人”、“财”两空。 踊跃向上的工作环境，须要自强独立的员工。行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力，不过在实施激励之前，企业应当清楚，过激励应当想到达什么目标。目标明确以后，企业就可以：1.为员工供应一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有激扬表现，必需是工作富于挑战。 接下来便是：2.确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的工具，员工便会傲慢地夸耀自己的工作，这夸耀中就隐藏着巨大的激励作用。在工程、任务的实施的整个过场中，企业
12、应当：3.为员工精彩完成工作供应信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，须要特地部门完成的工作及员工个人必需看重解决具体问题。做实际工作的员工是这项工作的专家，所以，企业必需：4.听取员工的看法，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚沟通。假如把这种坦诚沟通和双方信息共享变成经营过程中不行缺少的一局部，激励作用就更明显了。 因为公司应当：5.建立便于各方面沟通的问题、诉说关怀的事，或者获得问题答复。有人做过一项调查，让1500名员工身处不同工作环境，以求找出有效的激励因素。探究说明，最有效的因素之一就是：6.当员工完成工作时，当面表示庆贺。这种庆贺要来得刚好，也要说得具体。假如不能亲自
13、表示庆贺，经理应当：7.写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的庆贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会许久一些。公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应当：8.当众表扬员工。这就等于告知他，他的业绩值得全部人关注和赞许。如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时不要忘了团队成员，应当：9.开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要刚好让团队知道他们的工作相当精彩就行了。经理要：10.常常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间，这说明我很关怀你的工作。此外，公司文化的影响也不简洁无视，公司要是缺少踊跃向上的工作环境，不防把一下措施融合起
14、来，善加利用。首先是：11.了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调发动工的踊跃性。如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到：12.以业绩为标准提拔员工照旧可称得上一项变革。凭资格提拔的司太多，这种方法不但不能鼓舞员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的看法。谈到工作业绩，公司应当：13.制订一整套内部提拔员工的标准。员工的事业上有许多想做并能够做的事，公司原委给他们供应了多少时机实现这些目标?最终员工会依据公司供应的这些时机来衡量公司对他们的投入。许多人认为，工作既是谋生的手段，也是与人交往的时机，公司假如：14.洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织构造。背后捅刀子，窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不行无视的。要想使金钱发挥最大作用。15.员工的薪水必需具有竞争性。记要依员工的实际奉献来确定其酬报。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，说白了就是敬重员工，这也是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所须要的。
