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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业并购后后的人力力资源整整合策略略 潘峻一、企业并并购及管管理整合合企业并购是是企业发发展的战战略手段段之一，许许多成长长中的企企业特别别是民营营企业经经过一段段时间的的积累后后，企业业为了得得到快速速成长、实实现规模模效应、缩缩小和竞竞争对手手差距、扩扩大行业业影响力力、获取取核心研研发团队队等等，使使用并购购手段来来实现企企业的快快速扩张张愈来愈愈频繁。而而为了确确保一项项并购的的成功，兼兼并方派派出合适适工作团团队及利利用中立立第三方方对被兼兼并企业
2、业作尽职职调查，制制定合适适的并购购方略与与并购整整合策略略具有重重要意义义。并购购的管理理整合是是指企业业在进行行并购后后，以战战略规划划为原则则、以市市场为导导向、以以制度创创新为基基础、以以技术创创新为手手段的企企业商业业模式、组组织架构构、技术术研发、人人力资源源、企业业文化、运运营方式式等系统统性的整整合过程程。目前前在企业业并购的的实操中中，越来来越多的的企业认认识到了了并购后后整合的的重要性性，特别别是人力力资源的的整合策策略对于于实现并并购战略略的重要要性，通通过企业业并购实现现人力资本本的增值值，获取取核心员员工的支支持，强强调知识识资源等等软实力力的整合合力度已已愈来愈愈成
3、为并并购的主主要动机机及价值值导向，越越来越多多的并购购企业开开始重视视人力资资源整合合，通过过人力资资源整合合经验的的分析总结结找到有效的的整合对对策，在在人力资资源整合合实操中中不断引引人人力力资源管管理新理理念、新新工具、新新手法已已成为人力力资源主主管的工工作重点点。人力力资源整整合工作作的重点点在于被被并购企企业人员员的安置置调整；劳动力力队伍重重建、劳劳动合同同协议及及其管理理，企业业高层管管理人员员选聘和和匹配；并购主主体绩效效管理体体系的延延伸；被被并购企企业建立立新的薪薪酬激励励机制；对企业业制度体体系进行行梳理调调整、补补充、延延伸；并并购中辨辨别、保保留、调调整和管管好核
4、心心员工；并购时时空降高高层团队队的选聘聘；并购购中的沟沟通平台台建设及及维护、并并购整合合的全过过程员工工良好沟沟通；新新企业组组织架构构的调整整和人员员编制、制制定过渡渡期的人人员保留留、离职职计划及及合同管管理等。二、目前企企业并购购中人力力资源整整合存在在的主要要问题：在人力资源源整合实实操中的的存在的的典型问问题有：对企业业并购、资资产重组组后的人人力资源源缺乏系系统规划划，员工工看不清清职业前前景；没没有一个个统一的的考核体体系，缺缺乏切实实有效的的激励基基础；没没有形成成有效的的激励机机制，员员工积极极性受挫挫，士气气下降；优秀人人才大量量流失，业业务发展展受阻；重组方方对被重重
5、组对象象的优越越感，造造成后者者的不合合作态度度；重组组双方管管理层无无法迅速速形成相相互协作作的团队队，工作作上各自自为政，上上下级及及同级之之间缺乏乏必要沟沟通与协协作；人人力资源源的整合合没有帮帮助企业业在重组组以后吸吸引并留留住人才才，影响响了企业业的持续续发展。1、并购双双方没有有认识到到人力资资源整合合的重要要性在企业并购购及并购购整合实实操中，许许多企业业特别是是并购工工作团队队通常会会把并购购整合工工作的人人员、经经费、时时间等重重点资源源放在了了对于企企业宏观观环境分分析、行行业分析析、竞争争对手的的出价预预测、收收购方案案以及价价格的谈谈判策略略上，而而对并购购整合的的系统
6、性性工作关关注过少少，出现现低成本本收购、高高成本运运营的局局面，甚甚至由于于整合不不力导致致并购方方母体经经营陷入入困境的的局面。对对人力资资源整合合的力度度应当像像重视战战略整合合和财务务整合一一样要化化大力气气，要像流流程重组组、文化化融合一一样统筹筹解决，对人力资源整合的意义要放在战略的高度来加以理解。现代企业竞竞争的实实质是人人才、人人才团队队及人力力资源管管理水平平的竞争争，人力力资本是是企业的的核心资源源，尤其其是企业业高层管管理团队队、骨干干市场营营销人员员、高级级技术研研发人员员、现场管管理人员员和熟练练技师队队伍是企企业核心心竞争力力的体现现，企业业并购实实操中，如如何整合
7、合并购双双方的人人力资源源是并购购企业所所要解决决的首选选课题，而而有效地地整合并并购双方方的人力力资源是是企业并并购是否否真正成成功的重重要标准准之一。2、不重视视人力资资源的尽尽职调查查工作在并购实操操中，许许多并购购企业没没有充分分重视并并购中的的管理整整合总体体安排，更更缺少适适用的人人力资源源整合计计划，对对人力资资源的尽尽职调查查工作认认为可有有可无。往往往并购购协议签签订之后后，整合合计划才才开始筹筹划，人人力资源源主管参参与的时时间更晚晚，往往往人力资资源主管管对于并并购的总总体计划划安排、整整合策略略了解很很少，甚甚至还没没有并购购目标方方了解的的信息多多，在并并购协议议达成
8、之之后，才才象征性性开始对对目标企企业的调调查工作作，也没没有请权权威性第第三方对对并购目目标的人人力资源源整体情情况作尽尽职调查查，也很很少投入入资源对对目标企企业的人人员结构构及绩效效薪酬体体系进行行分析，找找到两个个企业绩绩效薪酬酬的异同同点，也也没有对对目标企企业的招招聘培训训体系进进行评估估。由于于事先缺缺乏周密密的策划，使使人力资资源整合合工作有有很大的的随意性性和盲目目性，结结果是整整合速率率极慢，整整合成本本太高！3、并购整整合团队队中缺乏乏人力资资源经理理对人力力资源整整合全程程负责在一个规范范性的并购购人力资资源整合合实操过过程中，涉涉及到方方方面面面的人员员：目标标企业的
9、重新聘聘用的中中高层管理理团队、目目标企业业的基层管管理人员员及核心心员工；并购主体体母体企企业派出出的工作作团队，包包括目标标企业的的新任经经营管理理高层团团队、财财务总监监、整合合专职人人员；并并购整合合中的中中介机构构例如会会计事务务所、律律师事务务所、管管理咨询询公司顾顾问团队队等。而在整整个并购购整合中中往往缺缺乏人力力资源经经理全程程参与、对被并购购企业的的整合工工作中，双双方中高高层管理理团队往往往更关关注恢复复经营、启启动生产产、研究究市场、新新技术新新工艺的的引入、确确定投融融资策略略、制定定资金费费用的内内控措施施等等，与人力资源整合工作相比，管理团队更加关心新企业的新项目
10、筹备、新产品投放时机、产品利润率、市场占有率和顾客满意率等等。4、缺乏良良好的沟沟通平台台企业整整合过程程特别是是整合的的前三个个月内，并并购企业业的双方方管理团团队、特特别是被被并购企企业的各各层级员员工都迫切想想知道并并购整合合的最新新进展，想想知道新新公司未未来的发发展方向向和经营营目标，也也关心并并购主体体的整体体实力，关关心母体体企业的的资源投投入，员工想知知道各自自在新公公司中的的末来位置置，关心心自已和和并购主主体企业业的薪酬酬是否一一致，关关心自已已的工作作汇报关关系，当当初的团团队配合合是否发发生变化化等；在在整合实实操中，员员工往往往得不到到这方面面的真实实信息，并并购双方
11、没有有建立顺顺畅的正正式沟通通渠道，信信息的传传递和反反馈都会会出现很多多问题；对于文文化差异异大的企企业并购购整合中中，由于于企业高层层团队的的经营理理念、待待人处事事方法，习习惯风气气的差异异、由于于高层主管管调整、组组织结构构的变化化、制度度和流程程重新梳理理、员工绩绩效考核核的重新新设定、定定岗定编编及富余余人员的的安置等等都需要要方方面面面的深深度沟通通，不然会引引起企业业文化层层面的冲冲突，增增加了整整合困难难。三、要重视视企业并并购中的的人力资资源尽职职调查企业并购是是项复杂杂的系统统工程，而而并购的的成功与与否取决决于众多多因素。并并购方对对目标企企业了解解的深度度和广度度是其
12、中中重要的的因素之之一。并并购方对对目标企企业进行行必要的的调查，有有助于并并购方对对于目标标公司方方方面面面有一个个透彻的的了解。在在并购实实操中，一一些并购购方对目目标企业业的人力力资源尽尽职调查查重视不不够、调调查范围围不全面面、调查查项目有有缺失、调调研团队队信息整整合分析析能力不不足、尽尽职调查查报告分分析不透透彻、调调研团队队和管理理整合团团队配合合沟通不不够，并并购整合合核心人人员变动动等等都都可能给给并购的的成功操操作代来来不利影影响，而而有些并并购方盲盲目自信信，仅凭凭自己对对目标企企业的初初步了解解以及直直觉就作作出最终终的决定定，结果果陷入困困境。还还有一些些目标企企业的
13、管管理团队队不理解解尽职调调查对于于并购方方的重要要性，也也不理解解尽职调调查对于于促成并并购交易易的重要要性，采采取抵制制或者消消极的态态度，致致使并购购谈判及及交易失失败等。对对目标企企业的尽尽职调查查内容主主要包括括企业的的沿革与与历史、企企业所在在的区域域、企业业所在产产业，企企业的主主营产品品、企业业的营销销方式、制制造水平平、财务务现况与与财务制制度、研研究与发发展机构构设置、技技术力量量等各种种相关的的问题。在在并购之之前，购购买方就就应该对对目标公公司的人人力资源源状况进进行一个个综合诊诊断，调调查公司司的组织织结构图图、人员员配置、绩绩效薪酬酬福利制制度，最最关键的的是对高高
14、层及核核心员工工有一个个预测性性分析，分分析高层层团队及及关键员员工的能能力状况况、现有有薪酬水水平及薪薪酬期望望、薪酬酬满意度度、综合合管理能能力素质质、行业业经验及及工作经经历，为为留住聘聘用高层层团队人人员打下下基础。因因为有效效的成功功地留住住关键人人员是并并购企业业后人力力资源整整合的的的中心任任务。人力资源尽尽职调查查的主要要目的：掌握目目标企业业组织架架构、人人员结构构和职责责分工、掌掌握目标标企业高高层管理理团队的的特长、分分工、运运作机制制、分析析目标企企业的人人力成本本、诊断断目标企企业人力力资源体体系的主主要问题题、掌握握目标企企业绩效效薪酬管管理体系系、掌握握目标企企业
15、的培培训招聘聘工作、了了解目标标企业管管理团队队和员工工对并购购的态度度、汇编编目标企企业目前前管理制制度、初初步规划划目标企企业高层层管理团团队的聘聘用思路路及各层层级员工工使用规规划。人人力资源源尽职调调查内容容包含行行政、制制度、薪薪酬福利利、合同同、文宣宣资料、车车辆、住住房、政政策、会会议纪要要、年度度工作总总结、年年度工作作计划、部部厅局相相关政策策法规、企企业文化化、企业业历史沿沿革、现现有在岗岗职工和和离退休休职工人人员名册册、部门门及科室室设置、人人员结构构包括在在册员工工、在岗岗员工、技技术人员员、职称称、骨干干技术人人员来源源等；高高层管理理团队及及分工；各职能能部门主主
16、管以及及职责；分支部部门和办办事处情情况等；企业年年员工工工资总额额、员工工宿舍管管理、相相关劳动动关系诉诉讼情况况等。四、企业并并购后人人力资源源整合策策略1、选择合合适的人人力资源源整合人人员在人力力资源整整合的过过程中，选选派合适适的主管管人员是是并购成功功的重要要环节，并购购企业要要对被并并购企业业人力资资源进行行高效率率整合的的有效办办法就是从并购购方选择既具有有人力资资源管理理能力又又理解最高高管理层层意图的的人力资资源专业业人员，而而且最好好是从并并购开始始谈判时时就开始始人力资资源整合合的策划划；对于于被选派派的人员员要具有较较高综合合素质，能能取得并并购双方方及相关关利益者者的信任任，要善善于和各各层级员员工特别别是被并并购企业业员工的的沟通。2、加强沟沟通在整个个人力资资源整合合的过程程中，沟沟通占据据着相当当重要的的位置，可可以说，并购整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通平台的缺乏和沟通不畅造成的。并购方
