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1、ERP公司的项目实施提成制度设计ERP公司的项目实施提成制度设计-02原则1、 简明，可预期公式：项目实施提成=（合同额-营销费用-开发费用）*项目难度系数*项目提成 项目难度系数指(项目金额，项目难度，项目周期，项目质量）2、匹配，与组织的结构，人员的能力，产品线特点以及市场经营目标匹配对很多公司，对于影响项目成功因素特别多的复杂项目（未必项目金额大），采取简单的一刀切模式也许更好，反正一刀切可能短期个别项目不公平，长期看，还是一刀切好一些。ERP公司的项目实施提成制度设计-03分类秋叶建立一个矩阵框架，横坐标是公司的人员能力，从弱到强，纵坐标是公司的规模，从小到大，如下图：这个划分模型是秋
2、叶针对市场公司类型一个粗的分类，未必是最精细和科学，但也反映了一些特点，先说说秋叶心目中每种类型的代表，还是用图说话简单：这里要解释下秋叶如何界定高风险，瓶颈区和安全区的。创业小团队风险大不用解释，刚接到大项目是机遇也是挑战，很容易“过能死”，但为什么拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢？秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右，丧失了对客户个性化需求的快速响应能力，在软件这个行业，不创新不重视客户，也就进入了危险区。这类公司要么走向行业大客户捆绑个性化服务之路，例如EDS的外包模式，要么走向IBM这样的行业领导型咨询服务模式，才能和巨大的客户结成利益共同体，抗拒商业生态链突变式危机
3、。而小公司一旦能做起来，接更多同类的单不是问题，但很辛苦，利润也微薄，所以他们关注能不能做大，往上上一个台阶，例如能接更大的单子，赚更多的现金流。但不管你如何设计，秋叶认为：没有完美的制度，只有在当下管理成本最低的制度；ERP公司的项目实施提成制度设计-04模式秋叶把实施提成模式分三种：1、分成制（包干可以看做是一种特殊的分成）2、工作量制（咨询顾问按天收费也可以看做是一种工作量制）3、提成制用灰色代表分成制，蓝色代表工作量制，红色代表提成制，分成制度最好理解，一块蛋糕，几个环节，你多少，我多少。分成制度设计无非是一个比例划分，比例取决于贡献大小。矛盾无非是两点，在分配上大家都觉得自己贡献大，
4、亏了，另外在产出上稳定性或产出能力有限，总不是长久。强人魅力型应该也是分成制，只不过有的强人能做大，把自己做成快速消费品，所以给个绿色带带，转型了，不过大部分做顾问讲师的，其实是青春饭。再说工作量制，无非是个人能力评估体系建设（定义基本薪酬）和岗位绩效量化评估（定义工作量补贴），如果要单独给点什么激励，就是看年终奖红包大小。如果你公司规模够大，名气够响，福利够好，不怕人走，搞工作量是比较好的选择，干就有补贴，不干就没有补贴。搞提成好不好呢？有的岗位当然好，例如销售，但技术岗位能进这样的单位的都有两下子，能力不是问题，搞提成容易搞出个别人会来事，搞成公司部的恩格尔系数失调，带来群众矛盾大，不划算
5、。不过如果红色部分的企业搞工作量制度，就会带来三个问题：1、项目型公司没有稳定的现金流产品，所以很难提供基本待遇优厚的岗位，那么收入和工作量有关，在没项目的时候磨洋工，有项目的时候敷衍客户，反正不和业绩回款挂钩，是实施人员油了后的必然选择；2、即使按工作量考核，由于项目的复杂性，很难准确评估一个项目完工需要的准确工作量，导致项目计划和调度一团糟。3、即使工作量相同，技术难度也不同，容易造成所有的员工都觉得自己亏了，闹出矛盾，最后中层管理者没办法，就变成按月发考勤补贴了。解决办法，也是秋叶要重点讨论的问题，项目型公司应该按提成制设计，实施收入必须和项目回款挂钩，这样才合理。这个就另外再写一篇文章
6、谈。ERP公司的项目实施提成制度设计-05提成在管理软件型公司里，项目实施人员的提成制度说白了，就是实施人员的收入和回款挂钩，多回多得。1、公司产品相对成熟，有几个实施不错的客户。否则实施人员会强烈要求搞基本工作量制度，他们认为在产品很不成熟的情况下，项目无法结项，提成不是水中花吗？2、公司销售相对稳定，商务回款比较正常。道理很简单，实施再厉害，也不方便亲自要钱，否则技术不像技术，商务不像商务，要是回款，实施都能拿下的人，估计想自己创业做老板了。要是商务太烂，实施就不愿意和商务捆绑。3、公司的员工相对比较稳定，具备一定的独立解决问题能力。没两把刷子，都是大学毕业生，你以为搞提成他们的能力就会突
7、飞猛进？不可能的吗。很多公司搞不清楚自己的情况，想搞提成制，结果你看看，这些公司是不是都是搞错了自己的定位区间，要是清楚自己的定位区间和员工特点，应该不会犯这么低级的错误了，不过爱犯的人很多。但是话说回来，符合这些条件的公司不搞提成制，是极大压制自己的公司生产力。我认为这样的公司改成提成制后，生产率可以提高30%甚至100%。这个确实有点复杂，我只能用叠加化的分析方法，建一个最简单的模型，逐步介绍提成制是如何演进的。假设有一个公司产品刚成型，也有几个应用起来的用户，项目实施一般是派一个人长期现场服务的模式，员工具备一定能力，也不是牛人，自己培养的。那么这个时候，如果把他的待遇从按出差天数补贴工
8、作量改成提成制度，我们看看会有什么变化。假如项目收入和提成挂钩，那么获得更高收入的方法就是尽早回款。如果要尽早回款，实施人员就发现，必须先提高自己的主动性，争取更快做完项目让客户满意，这就可以节约周期，自然达到了成本控制的目的。很快，实施人员发现自己做的好，不代表能回款，因为要商务配合，那么商务和实施开始学会往一起想，像一个团队一样战斗，当然这个过程中，销售和实施是要经历一个相互抱怨的阶段才能磨合好。再后来，实施发现自己不能总和技术岗位打交道，得学会和管理层沟通，这样才能通过影响企业的决策者来推动项目，这比自己做苦力效果要好多了。不过这么多好处，也需要配套条件，否则一样不容易成功。第一、实施提
9、成必须占到30%以上，否则大家提高动力不足；第二、项目实施遇到开发响应时，公司应该有好的支撑体系，否则实施想结束，产品跟不上，提成拿不到，很容易对公司说拜拜；第三、必须明确实施是协助商务达到回款条件，或者配合商务进行商务流程推动（比如帮着传话，带带发票去现场），而不是直接去做商务工作拿回款，这是很危险的。第四、销售得到实施团队回款协助后，应该想办法接更多项目，如果销售不能扩大产能，实施立即愿意恢复工作量提成制度，这样收入还有保证。假如一切顺利，就没有问题了吗？下篇我继续分析。ERP公司的项目实施提成制度设计-06演变假如大家都拿提成，也干得不错，我们就发现一个技术性问题。实施提成是拿回款提成，
10、那么首付款的提成实施拿不拿，有人说，首付是销售工作，和实施没关系，不该拿，这样说的人忘了，虽然大部分项目首付30%，但万一遇到首付50%，60%，70%甚至100%的，那实施怎么活？所以必须有一个解决方案，秋叶建议实施应该拿合同额的提成，不过发放时可以沿用如下公式：本次实施提成=本次实施回款*提成比例+（本次实施回款/总实施回款）*首付回款*提成比例这个公式的好处，各位慢慢琢磨下。但又有问题，假如按这个公司，有的项目实施人员不愿意接了，比如付款比例是4：5：1，1：9，1：8：1，等等，因为大家知道，这样的项目二期款回款难度太大了，客户很挑剔的，越是金额大，还越没人愿意接，大家都愿意做3：4：
11、3，或3：3：3：1的付款比例的项目。所以销售主管也要清楚，不同的付款比例不是只影响商务和财务，也影响后期回款效果的。此外首付太高也是个问题，例如9：1，8：2的付款比例，怎么办？实施也不愿意接，因为做很久结项，然后一把梭哈？大家都不愿意做风险太大的事情。这种情况怎么办？解决方法简单的也有，秋叶推荐可以考虑预支部分售前回款提成，让实施人员有动力去做。具体设计就细了，这事没法给你在这里说，得换地儿细说。秋叶只是提醒你要考虑这些情况对实施人员心态的影响。这个问题解决了，新的问题又来了。第一、项目好不好回款，和你和甲方沟通能力紧密相关，这就需要一个身份相对高一点的人在项目中活动，不能说一个项目经理，
12、今天装机，明天给领导上课，不像话，身份不对等。第二、有些人能力强，提成多，有些人能力不足，或者不善于沟通，能力强的人自然获得一种成长愿望，而能力弱的希望能够和强人一起合作。这样一个人管一个项目的模式不够用了，得组建团队，选择项目经理，如何选项目经理，秋叶有文字说，大家可以去点看。但项目经理必须是一个正式的岗位，其标志是：1、基本待遇不同2、可以影响几个人的绩效或者提成分配没有这个区别，仅仅要求一个人变成管理思维，他管谁呢？不管人就难以建立管理思维。但团队成立了，提成如何分配？这里的关键设计是要达到：1、让项目经理不致力自己解决问题，而是帮助团队能力提升解决问题2、让项目经理关注团队业绩提高，而
13、不是某几个人完成任务3、让项目经理拥有对绩效的影响力，否则这个项目经理很假。我们曾经的一种设计是：项目团队提成=项目总金额*提成比例那么项目经理可以拿到这个比例的10%40%，实施工程师可以拿60%90%，在这个制度下，实施工程师单个项目提成高于项目经理，但因为项目经理会挂更多的项目，所以只有团队整体完成任务他收入才高，所以促使项目经理要帮团队完成任务，而不是个人。此外有一个浮动就是希望项目经理带人，如果带人带得好，就可以独立搞定项目，那么这样的话项目经理可以少管某些项目，作为回报，他可以让渡部分提成给实施工程师，例如自己拿10%，腾出精力管不好管的项目。这样达到资源最佳配置。而项目经理通过这样的提成分配，就对实施工程师有了管理权。
