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1、对经营分析制度的结识和见解经营运营分析制度是为了有效的开拓市场，不断提高经营水平，提高经营绩效，保证单位各项经营政策的有效顺利实行，促使经营管理工作更加制度化、规范化。公司经营活动分析是公司经营管理工作十分重要的环节。一个公司经营管理水平的高低很大限度上体现在其经营观念、经营方法和经营思绪上。公司的经营活动分析则是其经营观念、经营方法和经营思绪的一个缩影。经营运营分析一方面要以国家的大政方针为导向，以事实情况为依据，广泛了解市场规律，及当前的才干使工作有效开展。比如市场信息、销售数据要来自于市场、来自于终端，而不是凭空想象、拍脑袋，才干给决策层制定战略方向提供支持，战略对了战术才有效。 一、一
2、般经营分析中存在的几个突出问题 1、会议主题不突出，分析不深不透。会前没有拟定明确的分析主题和重点，与会人员不知道会议的中心分析议题，会前准备不充足，发言无主次之分，全业务全分析，平均用力，分析不透，泛泛而过，往往对经营现状中急待解决的问题找不出来，或找出了问题又找不到症结，或找到了症结但定的措施又不具体，结果费时费力无实效，把经营活动分析会议开成了记录通报会议或普遍工作安排会议，使阶段性经营决策缺少针对性，也失去了时效性。 2、分析网络不健全，市场信息严重局限性。一方面是一线班组的经营分析工作普遍不贯彻，失去了来自市场一线最基本、最有效的信息，经营决策层不能准确掌握和了解市场需求及现有竞争对
3、手、潜在竞争对手的基本情况，使经营分析脱离了客观市场因素，另一方面是总公司、分公司、经营部三级经营活动分析互相脱节，没有严格按照自下而上的程序进行。此外，分析活动中不善于将同期业务发展与本地经济发展进行横向分析。 3、专业核算界面不清楚，对经营实绩优劣难于结论。由于专业核算工作滞后，使相关专业的盈亏难于在当月进行分析判断，业务发展缺少动态监控机制，使公司无法及时进行业务结构调整和投入重点调整。同时，经营分析始终停留在收入分析上而不是利润分析上，反复着“自己比自己”，“今年比去年”和“收入实绩比收入计划”的低水平分析上，难于对具体部门的具体经营优劣情况做出定量基础上的定性评价和结论，其结果是决策
4、者只能对经营现状凭经验概括地、总体地下个定性的结论。 4、对业务发展缺少科学预测，不善于进行定量分析。重要表现在不善于统筹各业务、各地区在一定期期内的协调发展，不善于结合实际对月度工作进行科学的分解和有机的整合，不考虑各项业务发展的季节特点和地区特点，以及业务发展的月度不平衡性和地区不平衡性，对市场因素或其他偶尔因素导致的业务增长和下降缺少量化的分析，因此，制定的月度目的计划缺少科学分析的依据，要么计划任务偏大，激励性不强；要么计划任务偏小，失去了考核意义，也失去了公司与公司之间、专业与专业之间进行比较的公平性。 二、开展经营分析活动的意义 公司的经营工作是一个整体，是一项系统工程，通过开展科
5、学规范的经营活动分析，客观、准确、全面地掌握公司及所属各部门、各专业在一定期期和环境下的实际经营效绩，并对下一步公司的发展制定更加科学准确的目的，使公司保持连续稳定的发展。 中小公司开展科学规范的经营活动分析具有十分重要的现实意义。有的业务单从收入上看是增长的，但实质却是亏损的，由于它直接的支出加上潜在的支出已远远超过了收入；有的业务虽然出现一时的下滑，但仍然在赚钱，因素是它的支出始终控制在盈亏点以下；有的业务在短期内是赚钱的，但长期看是亏损的，由于其前期投入和后续投入必然超过了它的整个有效利润；有的业务的增减有客观有偶尔性和暂时性，有的业务的增减是可以通过人为努力，精心经营得到更大的增长或最
6、大的遏制。针对某项具体的业务在某一特定期期的增减，我们要分析其自然因素增减有多大比例，具体措施和人为努力又占了多大比例，这样做的好处是可以使经营者特别是决策者对自己的经营形势始终保持清醒的头脑，做到把握市场，运筹帷幄，及时总结经营工作的得失，制定出下一步更加准确有效的经营措施，同时，也对考核各部门经营工作的优劣和奖罚提供了最直观有效的依据。 作为一名基层公司的经营管理者，特别是决策者，要对每项业务的增长或下降随时掌握，及时监控，就必须通过扎扎实实地开展科学规范的经营活动分析，使公司的经营决策层实现对各专业、各部门的经营活动进行全程动态监控，通过对公司经营活动、经营效益进行实事求是的量化分析和科
7、学预测，使职工素质、劳动组合、经营机制、通信能力、网络运营及资金投入等各项经营要素处在最佳组合状态，实现以最小的投入取得最大的经营成果。 三：提高中小公司经营分析活动质量的建议作为公司领导者和决策者，要高度重视公司经营活动分析的质量，要牢牢抓住市场调查的组织、分析主题的拟定、目的计划的分解、经营对策的研究、实行过程的监督、决策措施的督办、工作优劣的评价、奖罚制度的兑现等各个关键环节，通过切实有效的经营活动分析，准确地“诊断”出上月发展不抱负或未完毕工作进度的真正因素和“症结”，然后对症下药，贯彻责任，兑现考核，在此基础上再提措施，再订目的，从而连续稳定地提高公司经营管理水平和决策分析能力。 1
8、、总体规定：经营活动分析要坚持以重点分析为主，全面分析为辅；以定量分析为主，定性分析为辅；分析研究与采用实际措施相结合三个原则，努力做到市场预测准确、对策措施具体、组织贯彻有力、经营效果明显。 2、分析重点：根据各业务发展的季节特点和地区特点，结合市场变化，在每年12月份经营活动分析会上要初步拟定下年度各月的经营分析重点和主题，无特殊情况，一般不作调整。也就是说，每月分析的主题可以是一项具体的业务，也可以是二至三项具体的业务，还可以是一个具体的部门，但要做到“点中有面”，以点带面。 3、基本内容：在全面分析上月经营实绩的基础上，通过重点对某个或某两个专业的市场分析、经营要素及条件分析、投入产出
9、分析、经营效果分析及经营决策执行情况分析，使各项经营要素处在最佳结合状态，取得最大的经营成果。同时，根据各地和各专业发展的季节特点，进行有针对性的提前分析预测和工作安排。 4、时间拟定：月度经营活动分析一般在次月5日前后召开为宜，对一些影响较大的问题，可随时开展专题分析研究。每次会议时间限定在46小时以内。参与人员为公司中层以上管理人员和各专业主管，以及营销、会计、记录等相关人员。 5、活动程序：下一级单位或专业必须于每月3日前将自己的经营分析报告报达上一级，由计划部门综合汇总后，会前提交各参与会议人员。参与分析会议人员必须在会前进行认真的调研准备工作，要召开本部门的分析会议，征求所在部门职工
10、意见，带着问题和措施建议参与会议。 6、重点发言：基层计划部门是整个经营分析活动的重点部门，要在全面分析的基础上，重点要对发展异常（特别好和特别差）的经营项目进行分析，对各地、各专业通过进行行业内纵向的和行业外横向的定量比较分析，力求分析深、分析透，然后要作出具体部门和专业上月经营活动是否正常、合理的建议性结论。并对当月的经营效果进行科学合理的预测分析，同时要对各部门、各工作环节的协作配合提出建议和规定。各部门、各专业负责人会前要多方位、多渠道地搜集信息资料，通过进行市场调查，掌握本地相关行业经营情况，对本专业的发展作出符合实际的比较分析。特别是上月发展不抱负或工作未完毕的部门负责人要实事求是
11、地、充足具体地谈问题、找因素、提措施、许承诺。 7、分析总结：经营分析会议由公司重要领导进行会议总结，内容涉及：总评上月经营形势，对上月制定的业务发展措施进行检查、反省，要让与会者明白增长或下滑的主观因素是哪些？客观因素又是哪些？增长是否到位？下滑是否控制在应有的范围之内？要明确指出具体部门和专业存在的问题，要对各部门、各专业贯彻上月决策措施的情况作出权威性的评判和考核。然后根据各部门、各专业的发言，拟定下月经营活动分析会议分析的主题和重点，具体安排下月经营目的和针对性的决策措施。 8、分析报告：经营分析会议报告（或纪要）由公司财务部门在会后当天或次日拟出，报上级主管部门，同时下发下一级单位和
12、各专业部门。 10、督查督办：上一级要对下一级加强经营指导，通过进一步基层、重点调研、督促通报、分类指导等方式，切实加强对各部门经营工作的管理。主管领导及相关职能部门要对各责任单位贯彻经营活动分析会议情况加强督查督办，及时督促过问办理进度。 11、异常情况：经营工作中同一经营异常现象连续出现次，且整改无效的，应及时调整目的计划或请求上级部门给予指导。发展是硬道理。发展要以经营为中心，公司的改革、管理、服务、建设等各项工作都要为经营服务。我们要尽快摈弃计划经济时代的粗放的经营管理模式，由于粗放的经营是盲目的经营，无序的经营，不良的经营，最终必然是失败的经营。中小公司要走向现代化必须实行创新经营，必须尽快与现代公司制度接轨，由粗放式的经营管理模式向集约化的经营管理迈进。
