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1、巨无霸们如何实现敏捷IT管控 导读中石化、中国铝业、万达集团等跨地域的集团化企业，面对善变的市场和自身庞大的业务规模，都在寻找一套“敏捷管控”的方法，只不过不同企业在实际操作过程中所采用的策略稍有不同。 第 1 页 巨无霸们的敏捷管控第 2 页 集权化管理，IT不容漏洞第 3 页 告别IT建设“散养”局面第 4 页 IT的面包别有味道第 5 页 让重要信息透明化第 6 页 ERP贯穿现金管控流程第 7 页 千亿规模企业IT管控收放自如第 8 页 IT建设强调注入管理DNA让重要信息透明化公司：中国石化中国石化是一家能源、化工上下游一体化的企业集团，下属企业遍布全国各地。为了消除企业间的信息孤岛
2、，更好地实现集团战略管控，早在2000年中石化股份公司成立之初，集团公司党组决定进行ERP系统建设时，就提出了信息化建设的“五统一”原则，即统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理，建立一个上下一体的信息化管理体系。中国石化对大型项目的建设坚持由总部统一筹划。中国石化对于自身的业务发展在布局上就进行了统一划分，例如上游的油田、勘探地;上下游几大板块怎么布局、怎么发展，都由总部统一统筹。比如，上游的油田，在哪儿开发，勘探的重点在什么地方，重点在哪个区域里;中游扩建哪些炼油能力，怎么布局炼油的布点，上哪些乙烯装置;下游的加油站的收购，整个加油站的布局，都是由总部统一规划的。项目超“额”，已
3、成历史中国石化信息系统管理部副主任、教授级高工齐学忠说：“中国石化每年都有一次关于投资计划的重要讨论。各个事业部、各个板块、各个企业都可以把准备要做的项目统一报给总部。但是，究竟上哪个项目、怎么布局，都得总部统一考虑。这是集团管控非常重要的一项。”中国石化对批准的投资项目进行总额控制，并将确定的投资项目进行分解，分解成设备、原油成本等更细的项目。“如果没有系统监控，花钱的时候没有意识，一个500万元的投资项目最后一结算可能会发现花了900万元。多花的400万元，只好事后补一个报告。”齐学忠说道。这种情况已经得到了改善，目前在中国石化，如果某一个项目立项时确定为500万元，但在采购过程当中这个预
4、算已经用完，那就不可能再得到资金支持。除非是有特殊的理由，才可能得到总部的批准。一个投资项目往往会被细分为包含了到50个左右的小项目，每一个小项目都要严格按照原定预算完成。齐学忠说：“每一笔钱花在哪里都是有计划的，而且每个月都会进行结算。月度结算的时候就会对已经花费的投资经费进行提醒，提醒投资项目管理者投资花费情况和进度，以便进行项目监控。”项目投资直接使用ERP系统中的PS(项目系统)。财务削藩，集团统揽“对财务的集中管控是总部特别关注的一个方面。”齐学忠说，“原来对部分下属企业的管理层级比较多，三级、四级，甚至五级管理都有。后来逐步压缩，炼化企业现在都实现了一级管理。”以往在中国石化企业中
5、，下属某一个分公司，其车间层面会设定为一级管理，在分厂再设定一级管理，最终才是总部。现在一个炼化企业只有一个账号对外，其他所有的账号都统一收上来，层级逐步压缩，管理压缩到一级。从财务的角度，企业对财务的集团管控力度明显加大中国石化总部借助ERP系统，对股份公司的所有资金进行集中管理。实现了每个企业，每天收回来的款项全部划到总部。总部把下属企业的资金集中后，哪些企业第二天有还款业务或者采购费用申请的时候，就可以把集中的费用分配下去。这样，需要费用的企业就不用到银行去贷款了。齐学忠说：“到银行去贷款是有成本的，资金闲置也是成本。有回款的企业把钱都放到总部，集团统一做调配使用的时候就减少了一大笔财务
6、费用。”中国石化要求其下属所有企业的全部现金费用均划到总部。财务部专门有分管这方面的领导会处理企业的用款申请，一旦总部审核批准就把钱直接给下属公司划拨过去。齐学忠说：“只要公司总账上有钱就不需要向银行贷款，总部直接把钱拨过去就行了。当然，即使是自己的企业，使用资金也有成本，该怎么承担的费用还是要承担的。但是通过这的、资产的三大块资金全部集中到财务公司，进行集中管理。”统一采购，降低成本现在，中国石化集团下属企业自己是没有权力自行采购的。拿煤炭采购来打比方，一家企业买几千吨，另一家企业买几百吨，10个企业加在一起可能就是几万吨。在和一家煤炭企业合作的时候，集团在采购量上拥有优势，因此可以获得更好
7、的采购价格。中国石化每年要在国外采购一亿多吨的原油，全部是集团进行统一采购。他们专门对国际市场进行研究，分析各地区的原油品质情况。同时，他们也非常了解炼油企业的装置适合什么样的原油。炼化企业90%以上的成本都在原油上，统一采购对于降低成本的效果非常明显。齐学忠说：“按每年一亿吨原油的购买量来算，每降低1%的效益都非常大。”中国石化是使用了一个单独的排产优化软件，帮助指导整个生产过程和采购。2002年引入排产优化软件，在之后的四五年时间里，中国石化将这一系统逐步向下属企业推广。这套系统会根据各个企业的不同装置所能加工的原油品种，排出每个企业下一年的生产量。系统用模型计算，根据采购计划，得出南非、
8、中东等地方的原油各需要的采购量分别是多少。系统得出的生产计划会与生产公司再进行讨论，生产分公司也会根据自己的实际情况再进行调整，最后和总部进行确认。齐学忠说：“如果没有模型，就全凭经验、拍脑袋。有了模型，这个拍脑袋的过程就在系统里有章可循了。”排产确认之后，总部就进行统一的全球化采购。 油价内定，避免“内战”“我们所有油厂炼出的油品都由我们的炼油事业部统一销售。”齐学忠说。中国石化下属的生产厂没有销售权，将生产出来的产品以一定的价格卖给销售公司。通过销售公司统一面向市场，进行统一销售。中国石化有30多家化工企业，不进行统一销售就容易彼此间形成相互竞争，不利于发挥集团优势。齐学忠说：“销售如果不
9、统一，燕山卖燕山的，天津卖天津的，这样就有可能在北京地区或华北地区产生内部打价格战的情况。自己的公司彼此间形成竞争，不利于公司盈利。”集中销售模式，是以销售公司作为一个相对独立的销售机构。销售公司与生产厂之间对产品进行收购结算，产品以另一个价格卖出后，无论盈利或亏损都由销售公司承担。这种方式，解决了公司之间的无序竞争，并有利于大区范围的产品调拨。集中销售使用ERP系统支撑。系统对于每笔销售业务、每个环节、谁审批、谁签字等等，都有清楚的记录。油品的销售分区很广，而且油品价格的调整也是经常性的。销售环节的透明公开，从很大程度上杜绝了内部人员通过黑箱操作获利。齐学忠说：“销售出去的油品，谁开的票，谁
10、批准的，都记录在案。”这些事情一旦得到公开，企业内部员工在操作过程中就会清晰。“如果某个人明明知道明天涨价，还要批条子，那就要问问他为什么要开。这是系统把人管住了。”产品的销售价格全部在系统内进行设定，地区之间允许有一定的地区差价。但是，全国的价格设定是由销售公司统一操作的，并在系统内严格设定。随着经济的发展，中国石化各个省市的销售量越来越大。以前，中国石化单是河南所有油品的销售量一年就有300多万吨，这两年下来已经降到6万吨了。像中国石化发展这么快的企业，如果没有一个完整的数据获取平台，管理上很难做出准确的判断。齐学忠说：“靠人管是管不住的，靠自觉、靠规章制度也没有用，必须要有系统来支撑。”
11、运输管控中国石化传统运输方式是将从国外进口的原油抵达国内的某个港口后，再用火车、汽车、船运等进行小批量运输，分别运到各地的炼油企业。中国石化从1993年前后就开始筹划建设原油的管道运输，1996年正式投产。运输管道由总部统一建设，运输成本由各企业分摊。中国石化的原油储运公司，就专门负责原油管道的建设和管理。管道运输不仅可以降低原油运输的途耗，而且可以直接由港口运送到炼油企业。齐学忠说：“比如，我们在宁波港建的管道，可直接将油品送到我们华东地区的5家企业。现在国际市场上每桶原油的价格上涨，途耗的损失降下来就不得了。”从运输管道筹划之初，就配套进行信息系统的建设。在运输的信息化方面，中国石化使用了
12、一个专门的系统管道控制管理系统。在这个管道控制管理系统上，所有到货信息、接车信息、管道运输的油品信息，甚至某个到达库的库存信息都可一目了然。齐学忠说：“比如从宁波港到的油是什么品种，这种油要送进杨子公司。杨子公司自己有很多原油库区，他们原油库区的库存情况在系统上也能看到。”最后，齐学忠总结道：“集团对于管理的精细化的要求、技术管理的要求都是统一的。应该说，信息化为企业提高精细化管理水平提供了手段。”ERP贯穿现金管控流程集团化管控的核心就是控制资金流的一举一动，这其中包括了采购、销售，以及各种账款。作为中国最大的有色金属冶炼和加工企业，中国铝业股份有限公司(以下简称“中国铝业”)借2001年公
13、司上市之际，决心通过信息化建设来提升公司集团化管控水平。企业希望围绕“集中管理，统一经营”这一主导思想，建立以集中财务管理为核心的ERP系统。中国铝业目前的主要业务管理都依托于统一的ERP系统，按照公司统一的流程进行处理，并通过统一的ERP平台，实现了财务、采购、销售的集团化战略管控。统一财务，管账也管钱中国铝业下设10个分公司和一个研究院，并拥有12个主要子公司(控股公司)。在过去旧的财务系统中，分、子公司的财务账及报表等要到下月初才能传到总部，此外合并报表的出具要依靠手工来完成。ERP上线后，总部可以实时看到各分、子公司的财务账及各种报表的运行结果，且绝大部分FI/CO报表及合并报表全部是
14、由ERP系统中自动生成的。中国铝业信息部副总经理文欣荣说：“现在不仅是实时的，同时也避免了过去财务报表手工合并的状况，避免了人为错误。”据文欣荣介绍，中国铝业对下属企业实行了收支两条线，既管账，也管钱，下属公司的资金收支情况都会打入总部各下属公司自己的账号里。他说：“下属企业用钱，都要先报预算，经过总部审批。”统一采购实时查账采购预算中每一部分的费用都分成细类，通过ERP系统，可以实时看到每一部分的花费情况。以采购订单签订量最大的辅助材料为例，由于采购申请传递及由采购申请生成采购订单，这两个环节时间缩短了，月度采购订单生成的时间比平均原先提前了5天左右。”中国铝业负责统一采购的部门是从原来的销售部门分离出来的，原营销部包括销售和采购两项业务。后来，从营销部分出了供应部，和装备能源部共同负责采购，营销部只负责销售。中国铝业的集中采购业务采取统谈分签的模式。对于大宗原材物料的采购，是由供应部统一对外谈判。谈判结束后，分公司与他们分别签定合同。而某些分公司自行采购的配件，就采取总部审批的模式。
