绩效考核方案启动

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1、绩效考核方案启动方案绩效考核已经启动有一段时间了，有一天部门经理让下属进行考核自评，下属表现得 很惊讶：“啊？什么时候开始考核的，我怎么不知道。”这很显然就是绩效考核启动通知不到 位。看到考核表中的绩效指标，下属疑惑了：“咦？怎么和去年的不一样。”这表明新的绩 效考核方案没有宣传到位。这里提醒大家，实施绩效考核前，一定要让员工充分了解考核 的内容，这样才能上下齐心协力，最终获得好的成果。4.2.1 向员工告知绩效考核通知在农业生产活动中，农民在播种之前，都要先松土，让土壤土质松软，保持良好的透 气性，接着才会进行播种和田间管理。农业活动中的这种农亊规律就好比绩效考核的流程，松土就是传播绩效考核

2、理念，播 种就是进行考核，田间管理就是绩效反馈和辅导。“松土”的其中一个做法就是发出绩效考核启动通知，绩效考核通知的内容一般会说 明以下几点。本年度绩效考核工作全面启动。绩效考核的目标、原则和理念。 考核工作的负责人及职责。 考核的对象有哪些，考核的方法是什么。 本年度考核与去年相比有哪些完善和新的变化。 考核的有效时间，评定结果的应用。 如下所示为某公司绩效考核通知的内容，可以参考借鉴。关于公司全面实施绩效考核的通知为了能公平、公正的评价员工个人的工作业绩，更好地履行岗位职责，提高各部门员 工的工作质量、工作效率和积极性，公司制订了绩效考核制度，现将绩效考核的有关规定通 知如下：一、开始实行

3、时间201X年07月01日二、参与考核人员行政后勤、技术研发、采购人员、生产主管、品质管理、销售后台人员、财务等管理 人员；销售业务人员及一线生产员工另行规定。三、考核形式被考核人不打分，由直接上级打分四、考核流程五、绩效考核工资系数月薪人员考核基数 =固定薪资X20%综合考评分综合考评分星级iW考核结果小于60分匸级不合格0劝诫离职旳分分B级合格考核墓数x考评分数黄牌警告、降级95 分 x80&A级优良考核基数*考评分数后备培养x兰95分S级优秀考核基数xlOO%奖励、晋升管理人员考核为S级的在年终作为优秀人员给予奖励，作为年度晋升提薪依据;A级 人员作为公司后备领导岗位人员培养；B级人员为

4、及格，给予黄牌警告，降级降薪，给予一 定的考察期；C级直接淘汰，劝诫离职。六、考评人须知 考评人在考评时应做到客观公正，以免危害公司或受评人的正当权益。考评期以外的 工作表现，无论好坏，均不应作为考评依据。特此通知附件：月度工作计划/考核表XXX有限公司201X年07月01日4.2.2 绩效考核启动会议对任何企业来说，绩效考核都不是小亊，通过绩效考核启动会可以更好地统一思想， 让参会人员认识到绩效考核的意义。一般来说绩效考核启动会的参与者不会是全体员工，但 如果公司员工本就不多，那么也可以让全体员工参与。通常情况下，绩效考核启动会由以下 参与者组成。会议的组织人：通常为人力资源部会议主持人：可

5、以是副总经理、人力资源部总监或绩效经理会议动员发言人：一般为高层领导者，如董事长、总经理或人力资源总监会议记录人：绩效专员会议参与人：绩效考核领导小组、工作小组和员工代表 在召开绩效考核启动会前，人力资源部需要向参会人员发出会议通知或邀请函，以便 参会人员提前做好准备。会议通知一般要写明会议时间、地点和会议内容等，如下所示为绩 效考核会议通知模板。20XX年度绩效考核会议通知为了有效推动公司绩效考核工作，公司决定于20XX年XX月XX日上午10:00召开 绩效考核启动会，现将有关事宜通知如下：一、会议时间：20XX年XX月XX日上午10:00二、会议地点:XX会议室三、参会人员：人力总监XX、

6、财务部经理XX和员工代表XX。XX 公司人力资源部20 XX年XX月XX日4.2.3 收集员工绩效考核数据 绩效考核“开工会”结束了，那么接下来的工作就是做好绩效信息数据的收集和记 录。实践中，有的管理者并不愿意花时间来收集记录，他们充分相信自己的记忆力，这样做 的后果是什么呢？给大家讲述一个案例。一家建材公司今年的绩效考核正在紧锣密鼓地进行着，该公司绩效考核的指标主要包 括工作业绩、工作能力和工作态度3 个方面。年底了，人力资源需要汇总绩效考核表，于是 通知各部门经理填写考核表，并上交人力资源部。但是市场部主管在填写考核表时却犯了难，他发现表格中有些内容自己无从填写，比 如工作态度方面的考核

7、指标。由于平时并没有记录员工工作表现的习惯，到了年底评估时， 该主管对员工工作的表现只有最近一两个月的印象，前面几个月的记忆已经很模糊了。为了交差，该主管凭自己的主观印象为员工打了分。通过这个案例，你们应该已经能猜到平时不做好记录带来的后果了吧。凭记忆力对员 工进行评估，这样填写的考核表，无法真实反映员工的实际工作情况，考评结果也不能作为 核算绩效工资和人事决策的依据。日常工作中，对员工实施必要的绩效收集和记录，在考评时才能有据可依，与员工进 行绩效沟通时才能有理有据，底气十足。必要的收集和记录还能帮助掌握突出绩效优劣的关 键亊件，有助于对症下药地改进绩效。对关键事件进行记录时，记录的内容一般

8、包括以下内 容。该事件发生时的环境和状况该事件中员工的行为表现该事件导致的后果以及员工对该后果的控制程度 绩效考核数据信息的来源主要包括被考核者本人和其他相关人员，被考核者本身是最 有发言权的，这点毋庸置疑，而其他相关人员主要指以下人员。被考核者的上级。直接上级对员工各方面的能力和发生的亊件都比较了解，他们反映 的信息通常都是可信的。被考核者的同事。同亊之间经常打交道，同事对员工本人的表现一般也较了解。被考核者的下属。被考核者如果有下属，那么下属也可以提供一定的信息。被考核者的客户。客户与员工本人在业务上接触较多，因此客户也可以成为绩效信息 的提供者。知识加油站 绩效信息的收集和记录要有的放矢

9、，记录的内容主要有员工的工作情况（如工作目 标、计划完成情况等）和考核者观察到信息（如受到的表扬或批评，业绩突出或不佳的情 况）。4.2.4 绩效考核误差规避据我观察，许多企业都存在员工业绩优劣判定失真的现象，比如下面这个公司。一家化妆品公司，他们的绩效考核结果是用分数来确定的，最终转换为A、B、C、D 4 个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下。A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误；D 级：未完成当月工作任务，综合表现一

10、般，工作成绩较差或有重大工作失误。最终考核分数等级98 分以上A 级8697 分B 级6085 分C 级60 分以下D 级小李是被考核者之一，在这次绩效考核自评中，他为自己打了90分，而部门经理却只 给了 70 分，理由是小李做事粗心大意。小李承认自己有时确实比较马虎，但对待工作是认 真负责的，也并没有出现什么重大差错，因此认为自己可以被评为 B 级。为此小李和部门 经理理论了起来。小李和经理争执的原因主要在于双方对考核标准认识的不同，小李认为自己已经做得 很好了，而经理对小李的粗心大意印象深刻，因此认为小李表现不佳，类似于这样的案例还 有很多。现实中的绩效考核更为复杂，如何将考核误差降低到最

11、小的范围就是我们要解决的问 题，要解决一个问题，我们要先分析这个问题产生的原因。绩效考核误差现象主要有以下几 种。趋中现象趋中现象是指大家的考核结果都相近，即所有员工的绩效分值集中在某一分数段。趋 中现象是最突出的问题，直接后果一般是考核流于形式。趋中现象主要是由管理者的平均主 义心理和“大锅饭”情节造成的。 分布误差理论上来讲，一个企业中，绩效中等的员工应占多数，绩效最好和最差的员工应占少 数。分布误差与之相反，即绩效最好或最差的员工占多数。员工在考核指标上避重就轻、较容易完成的指标权重过大以及指标未量化，基本上采 用定性指标都会造成分布误差。 近因和首因误差一个部门有两个员工，员工甲工作认

12、真、勤恳，员工乙则有点偷奸耍滑。在考核评价 的前一个月，员工甲在报告中弄错了一个数据，而员工乙恰巧完成了一项工作成果，于是你 给员工甲较低的绩效评分，给了员工乙较高的绩效评分。以下属最近的绩效信息，对其考核 期内的全部表现作出的总评价，这就是近因误差。首因误差与近因误差相反，即以下属最初的绩效信息对其考核期内的全部表现作出总 评价。 晕轮误差员工甲在写作能力方面很优秀，你就认为他样样优秀，于是给予了高绩效评分。员工 乙某天上班迟到了，你就认为他工作态度不端正，给予了低绩效评分。在考核中只看到了员 工某一方面或较突出的特征，这就是晕轮误差。 偏见误差在企业里，你与员工甲兴趣相投，比较聊得来；而员

13、工乙与你性格有很大的差异，平 时除了工作上的交流，几乎说不上几句话，于是你对员工甲评价很高，对员工乙评价很低 这就是偏见误差。当对某人有了偏见后，我们常常会忽视他人的优秀表现；而对于与自己相似的人，即 使有某些不足也会自动过滤，这种偏见会影响对员工的绩效评价。总的来说，可以将考核误差分为客观误差和主观误差，客观误差是由考核标准不明 确、不清楚造成的，这里提供两点解决方法。指标定量准确。设计绩效考核指标时能量化的尽量量化，不能量化的细化，确保考核 标准准确、直观。指标先进合理。考核标准要反映企业的真实情况，且应当有一定的超前性。简单来 讲，就是要保证 80% 左右员工通努力能达到标准要求。主观误差是由考核者的管理水平、知识水平不足造成的，可根据前述几种误差找到症 结所在，然后“对症下药，下面提供以下几点解决方法。 加强绩效管理培训，提高考核者管理水平，转变其观念。 做好日常绩效信息的收集和记录，掌握更全面真实的数据资料，避免以偏概全，确 保考核评分有据可查。 制定详细、具体、明确的考核标准，严格按照考核标准迚行考核，避免以偏见待 人。