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1、 中国建筑第四工程局公司广东分公司 浅论项目成本与资金管控重点三乡金融中心项目 李超 指导老师： 朱显均 何小松摘要：在完善的建筑市场下，要提高建筑企业的经济效益，主要是做项目成本与项目资金管控，这是企业生产与发展的保证。实行成本和资金两条线管理。成本管控的重点在于合同及定价与竣工结（决）算价的两头和施工过程内控。资金管控的重点在于收支两条线，主动向业主收款和推行项目月度资金预算、坚持以收定支的支付原则。成本和资金相辅相成，项目和公司协作协作。关键字：成本管控 资金管控 结算 收款 1 项目成本管控和资金管控的本质 成本通俗一点说就是所费资源的货币表现形式；资金简洁一点说就是流通周转的货币。可
2、以说，两者都是和钱干脆相关，不过成本的发生是以权责发生制为基础计算出来的，即是钱权量化确认；而资金的流通是以收付实现制为基础计算的现金流入和流出，即是钱权的主体转移。成本支出最终体现出来的是资金的流出，成本越高，资金流出就会越多。 项目成本管控就是在工程项目的各个阶段，用一些科学理论和管理方法来管理和限制项目的各种成本，即要回避不必要成本的产生，降低刚性成本的大小。目的就是要降低项目的最终成本，从而提高项目的经济效益。项目资金管控就是在项目实施的这个过程，借助现代的信息技术和银行直连，制定合理的支付程序来管控资金。即要管控好业主收款，分包分供租赁等资金支付。目标是防止项目发生支付危机，保持现金
3、流淌的均衡性，并通过资金流淌来有效限制项目的生产活动和财务活动，获得最大收益。鉴于项目实际操作过程中，普遍存在着一个误区，就是把成本和资金混淆，即：成本即资金，付款就是成本。所以本文就将成本管控和资金管控一起论述，着重理清项目成本和资金两者概念，以及其各自管控的重点和相互的联系。2 项目成本管控的重点 项目的最终目标追求利润的合理最大化。利润是依据权债发生制为原则计算得出的，即营业收入减去成本。利润也代表着项目为公司增加的财宝，利润越多，说明为公司创建的财宝就越多。成本是确定利润的重要依据，而利润和成本成肯定金额相反，利润又是项目运行的动力所在，就目前公司状况，不存在投没有利润可能的项目的标，
4、所以项目管理的中心就是成本管控，开源节流，才能尽可能多的获得合理利润。项目成本管控的重点就放在合同及定价与决算价两头，和施工过程管控。2.1成本管控善始善终，盯住合同及定价与竣工结算两头 项目成本管控要善始，就是要做好成本管控的开头，即做好合同签订，而合同签订的内容核心也就是定价。合同条款内容是有效管控项目成本的依据， 签订工程合同时，最重要的要依据各工程的特点，应选择恰当的发包方式和价款调整条件(指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方法)，签订内容要全面详细，权责要明确清楚，尽可能条款内容对我方有利。实际合同签订过程，其实也是双方博弈的过程，往往业主比较强势，许多条款没得协商
5、和存在风险，须要仔细做好合同交底，公司对项目做好一级交底，项目领导对全部项目管理人员做好二级交底。对于分包、分供和租赁合同，项目领导干脆对项目管理人员做好二级交底。合同定价一旦确定也就基本确定预算利润多少，而预算利润是成本管控的量化指标。一般中标价一确定，合同价也就确定，所以对于业主合同，前期要做好投标报价，确定合理经济，有利润空间的的投标价格；对于分包、分供和租赁合同，我们也要合理的强势，前期要了解好市场状况，选择合理低价分包分供单位。 项目成本管理要善终，就是要把好成本管控的最终一关，即把好项目竣工结算，而竣工结算的结果就是确定竣工结算价。竣工结算是项目成本管控的最终一关，若不能严格把关将
6、会造成不行挽回的损失。这是一项细致详细的工作，计算时要仔细、细致、不少算、不漏算。调整合同工程结算关系到项目的切身利益，造价中，应把施工中发生的设计变更、费用签证、费用索赔等使工程价款发生增减改变的内容加以调整。竣工结算价款的计算公式为：竣工结算工程价款=预算或合同价款+施工过程中预算或合同价款调整数额-预付及已结算工程价款-质量保证（保修）金。项目竣工验收合格后早日做出竣工结算，避开经营风险，确定出项目最终利润。对于分包分供单位，也要依据分包分供合同做出最终结（决）算。2.2成本管控多渠节流，抓好施工项目成本内控过程 成本管理在于开源节流，两手都抓，把降低成本进行究竟。对于施工项目来讲，开源
7、无非就是多向业主签证索赔，做好二次经营。但从实际状况来看，作为一个理性经济人，谁都不想多把钱付出。所以业主也会尽可能的避开施工单位的签证索赔，这样项目施工过程成本管控的重点就在于项目内控，科学管理，多渠节流。依据我们公司经营模式，基本实行总包自营项目。多渠节流可体现在以下几个方面：1、 因地制宜，优化施工方案。例如三乡金融中心项目的塔吊优化和基桩浇筑方案优化，分别节余资金474,540.58元和267，750元；2、 材料成本的限制，降低选购成本，节约用量。（1）降低选购成本方面，充分发挥公司集中选购部门职能，批量选购施工主材，可以量大价优，机械租赁、CI制作、集装箱等可以分别和一家单位建立长
8、期合作机制，约定相对市场较低的价格。其他零星量少的选购，可就干脆在项目四周货比三家，合格低价进行选购。（2）量的节约方面，坚持依据清单限额阶段性用料，假如超过定额量就要分析缘由，并依据缘由针对性进行处理。笔者认为：对于钢筋节约，首先可以利用规范打擦边球，保证质量前提下，可以合理削减用量；全面熟识图纸，充分考虑到所购钢材定尺长，合理翻样下料，削减奢侈。对于混凝土基本很难节约，在垫层有节约的空间，其他时候尽量不奢侈。对于模板，合理规划，尽量提高周转运用次数，特殊是到了标准层，可以进行标号利用。我信任，只要肯专心，多去想，许多材料在许多是可以节约的。 3、变废为宝，充分利用现场废弃资源。比如湛江东盟
9、城项目地下水雨水的利用，共节约费用约30万元，三乡金融中心项目利用废弃钢筋做平安护栏插筋。 多渠节流在整个项目实施过程中许多值得挖掘，比如新工艺的运用，充分运用可装配可周转材料等，各项目之间可以相互学习借鉴，将内控降低成本进行究竟。3 项目资金管控的重点 目前我公司在已建立用友软件网络管理的基础上，利用网上银行先进的管理技术，进一步完善和发挥了公司财务结算中心职能作用。通过结算中心办理各项目现金收付和往来结算业务。对所属各项目现金收入进行全面、全程监控，各项目工程收款都刚好存入公司结算中心在银行开设的账户。各项目生产营运所需货币资金，由公司统一拨付，并监控其运用方向和运用结余或不足的状况。项目
10、资金的管控在充分利用公司财务结算中心职能上，重点管控好项目的收支这两条线。3.1树立现金为王的理念，主动收取工程价款 全面树立现金为王的理念，众所周知，现金流就像项目的血液一样，只有项目的血液顺畅循环，项目才能健康成长。只要我们有足够的现金支付实力，才能顺当的完成各种支付，有效的扛得起潜在的支付风险，保证项目生产的正常运行。 工程价款一般包括预付款、进度款及结算款三部分。明确项目经理为项目结算和收款的第一责任人，对项目的竣工决算实行“终身负责制”。鉴于我们公司基本总包承建过亿大项目，开工前尽可能的约定并收取预付款，作为工程储备和主要材料、结构所需的流淌资金。项目完工验收合格就要主动进行竣工结算
11、，对于我们施工单位来说，只有工程款如数地结清，才最终意味着避开了经营风险，够获得相应的利润转现，以后我们公司自营项目为主，还要留意质保金的跟踪和收回。进度款的收取，是工程价款收取的重中之重，其占比例最高，又贯穿在项目施工整个过程，进度款的收取是加速项目自己周转的重要环节。我们作为施工单位尽快尽早的收取工程进度款，有利于资金回池，也就利于支付分包、分供、租赁和其他费，降低内部运营成本。只有加速资金周转，才能保证资金链不断，提高资金的运用效率。一旦发生业主逾期支付的状况，项目应刚好主动进行催收，以维护自身的合法权益。最常见的催收方式包括发联系单、催款函等，但均应以书面形式提出。书面催收的主要目的在
12、于要求业主支付应付而未付的工程款，双方发生纠纷时可以作为证据运用。3.2推行项目月度资金预算，坚持以收定支的支付原则 为坚固树立资金预算管理意识，公司层面全面推行资金预算制度，项目层面将现金流量预算细化到月，坚持项目月度资金预算，并每月初填写项目月度资金预算表。月度执行预算主要也是用于项目月度的资金调度和限制。项目月度资金预算的编制要留意是以资金为准，而非成本，即体现的是资金的收支而非成本改变。采纳零基预算原则，即只考虑本月全部可能的资金流入流出，不考虑上月的预算收支，但要考虑上月的执行结果，即本月的支付必需在本月的预算内，上月预算需支付而结果没支付而本月需支付时，必需放在本月预算。这不同于资
13、金支配，资金支配就是把收到的资金进行瓜分处理，即只有资金支付支配，而项目的月度资金预算重点核心是收款支配（收款支配也是资金预算的中心），当然也包含支付预算。当超预算时，可做预算调整，使预算与实际接近一样，提高预算的可信度和可操作性。 鉴于项目的资金收入局限于业主合同价款约定， 而资金支付却可以无限需求，为了项目的自身资金平衡，项目资金支付需坚持以收定支，与成本、费用相匹配的原则。为了避开项目资金流为负，依据业主合同价款约定，项目对分包进度款、分供款和租赁费等需支付费用，要尽可能的滞后支付或者压缩支付比例。先收到业主款后再支付需支付的费用，保证资金流为正。以收定支作为资金支付平衡思想的一种体现，
14、项目并不局限于月度资金平衡，没有肯定排斥资金赤字。假如实际状况比较特殊，当月支付超出收入规模，在阶段性整体资金平衡的前提下，也是允许的，这时就须要公司发挥资金池作用了，帮助项目度过难关。结束语成本管控的一切是为了利润，得到的利润可为公司增加资产，只有同时稳健地进行资金管控，才能避开应收账款增加，保证资金链不断，防止利润风险转换成财务风险。项目成本管控和资金管控，互为补充，相得益彰，公司和项目协作协作，共同管理好项目成本管控和资金管控，使项目经济效益最大化，最优化，提高公司的市场竞争力。参考文献1 2015年中建四局广东分公司年度工作会报告22015年中建四局广东分公司项目月度资金收付预算编制说明3刘守伟，利润至上还是现金为王J，财务管理，20084罗佩霞，工程管理项目成本管理的策略探讨J，市场论坛，20115张俊如，施工合同管理对工程造价限制的重要作用 期刊论文 科技创新与应用 2012年1期第 1 页 共 6 页
