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1、【为什么绩效管理常常流千形式 ?为什么员工不愿意承受高目标 ?为什么绩效考核成为了数字游戏 ?】绩效管理再认识一、绩效不能简单地定义为 行为+结果要答复绩效管理是什么，先要答复绩效是什么。很多人把绩效定义为 行为+ 结果 ，单从定义上来讲，似乎没有什么问题，但是这个定义并没有表述清楚， 哪些行为和哪些结果才算是绩效。因此，导致企业在构建绩效管理体系的时候，经常会犯一个错误，就是把能 想到的东西都列入考核指标，进展考核，希望通过考核改变员工的行为，促进企 业提升绩效。于是乎，考勤、行为标准、工作态度、工作纪律等相干或不相干的 东西都挤进了绩效考核表，原本就己经十分紧张的版面，被人为地扩大了。实际
2、上，绩效并不是这样定义的。这样定义的绩效只能算是一个学术概念， 及实际脱节，甚至会误导企业。笔者认为，所谓绩效就是个人目标和组织目标相一致而产生的成绩和效果。 所谓个人目标和组织目标相一致，首先，要明确组织目标有哪些，分别是什 么?然后把这些目标分解到部门和个人，及个人的职责相结合，形成部门目标和 个人目标。其次，个人目标一定要和组织目标相一致，防止出现组织的目标无人 承当，个人的目标没有指向的两张皮现象。所以，当目标分解完成以后，企业需要做对照检查，组织的目标是否都己经 分解到了部门和个人，部门和个人的目标是否都支撑组织目标，出现偏差，立刻 调整。当个人目标和组织目标一致的时候，员工的潜能被
3、最大化发挥，组织目标 被最大化完成，这时候，员工通过努力所产生的成果和效果（ 有些工作量化本钱太高，可以用工作效果评价代替 ） 就是组织要求的绩效。搞明白了绩效的定义和来源，再来看企业要做的工作就很清楚了，第一步就是要梳理公司山13年的目标，为绩效指标分解奠定根底。这个工作由 3个步 骤完成，第一步，梳理公司未来 3 年的战略定位，明确开展方向 ; 第二步，形成 公司的战略地图，使年度目标的逻辑关系更加清晰 ; 第三步，将公司目标分解到 部门和员工。二、绩效方案不能简单地理解为分解指标 很多人理解的绩效方案就是把绩效指标分解到员工，让员工承当起指标，制 定完绩效合同就是形成了绩效方案。这只是讲
4、了绩效方案的概念，那么绩效方案到底是怎么回事呢 ? 笔者认为所谓绩效方案，实际上重点不在于指标是什么，不在于目标值是多 少。而在于如何完成这些指标，该采取哪些行动 ?该做哪些改变以适应新的目标 ? 现状是什么 ?现状及目标的差距有多少 ?如何弥补这些差距 ?还有哪些外部障碍 ? 资源配备需要做哪些补充 ?人力资源是否支撑 ?把这些东西探讨清楚，比制定指标重要一百倍。遗憾的是，企业在定指标的时候却经常只注重了指标是什么， 目标值是多少， 尤其是在目标值上花了太多时间，在目标值上讨价还价，把做绩效方案搞得和菜 市场买菜一样。最终，虽然通过行政手段， 目标确定了， 绩效合同也制定了。 那么，问一句，
5、 下属真的理解那些指标的内涵了吗 ?降低了目标值，他们就真的知道怎么去完成 了吗 ?作为主管，你在绩效方案这个工作中尽到职责了吗 ?想想这些问题，再看看 自己的做法，就明白绩效方案是怎么回事了。这个工作可以分为 4 个步骤进展，第一步明确目标是什么，第二步，明确绩 效指标是什么，第三步明确关键绩效指标是什么，第四步，明确每一个关键绩效 指标的实施思路和步骤，以及管理者和员工该做出哪些改变，并形成双方共识的 方案。三、员工抵抗高目标不仅是怕承当责任通常，主管在和下属沟通绩效目标的时候，最常见的一个现象就是员工抵抗 高目标，那么员工为什么不愿意承受高目标 ?最常见的答复是，员工害怕承当责 任，害怕
6、被扣工资。笔者认为员工不愿意承受高目标的原因除了上述两点之外， 更重要的是他们 没有看到目标背后的鼓励，或者高目标没有配套高鼓励，所以员工不承受。这就要求主管明白一个道理，目标一定是和鼓励相关联的，那么要想让员工 从内心里承受目标， 承受挑战， 就要配套相应的鼓励措施， 这就涉及到薪酬设计、 长期鼓励等鼓励方案的设计。要把配套的鼓励措施和目标一起谈，这样员工承受 起来就比拟容易，也比拟容易形成自我鼓励。另外，员工不愿意承受高目标， 是因为他们没有看到这些目标及他们的关系， 说到底就是这些目标不是他们自己的目标，而是主管强加给他们的目标。所以， 他们不会承受。那么，这就要求主管要启发引导员工树立
7、完成目标的行动意识，当员工通过 主管的启发认识到了目标价值和意义，并形成了自我意识的时候，员工就拥有了 自主权，就具备了责任感，这时候员工的承受才是真正的承受，才是有价值的承 受。所以，要想让员工承受一个高目标，除了配套鼓励机制外，还要启发他们思 考自己该怎么做才能达成，通过他们的嘴说出行动方案。四、绩效管理流于形式是环节问题企业绩效管理做着做着就流于形式了，这是怎么回事 ?笔者认为，肯定是哪 些环节没有做好， 导致脱节，最后全面崩溃。 那么，通常部是哪些环节做不好呢 ? 有三个环节需要特别注意 :第一个环节是老板。老板忙，没时间，不懂专业，导致绩效考核推动不力 第二个环节是专业部门。专业部门
8、看老板的脸色行事，而不是看制度行事， 老板催得紧，就紧忙乎，老板一眼看不到，就万事大吉 ;第三个环节就是各级主管。各级主管对自身的职责没有清晰的认识，未能认 识到经理就是要帮助员工成长，员工成长了，自己才有业绩，因为企业考核主管 是考核他所带着的部门或团队的业绩，员工成长了，自己才有时间，否那么，主 管就是德鲁克所讲的 组织的囚徒 ，时间永远属于别人，永远都是为员工背猴子 员工成长了， 自己才会有提升的时机， 否那么，你就只能在自己的一亩三分地混， 因为你没有培养出能替代你的人。那么，认识到自己的核心利益是帮助员工成长， 经理做绩效管理才有了动力， 否那么，部是白费功夫。五、绩效考核不是简单的
9、打分绩效考核真的就是打分吗 ?如果只是打分就简单多了，随便一个人都可以给 别人打分，不就是在表格上填数字吗 ?显然不能这样理解。那么，什么是绩效考核呢 ?笔者认为所谓绩效考核实际上是对双方一个周期内沟通成果的总结。 绩效管理的核心在于沟通，而绩效考核是沟通成果的阶段性回忆。认识到这 一点，主管不会等着考核到来的时候才想起要打分，实际上每一天每一刻都在打 分，只是这时候的打分不是表达在纸上，而是表达在主管的沟通和反应中。给予一个正面的反应，鼓励员工继续发扬，给予一个负面的反应，鞭策员工 迸行改善。这样反复进展，考核时你还用打分吗 ?是不是把双方的沟通成果梳理 一下，结果就自然出来了 ?打了 80 分，说明双方的沟通还需要加强，说明员工理 解主管意图的能力还需要加强，说明主管指导下属的能力还需要加强。把这些员工找出来，又开场了下一轮考核。这样来理解绩效考核，你的做法是不是又不一样了 ?所以，明白绩效管理是什么固然重要，但搞清楚绩效管理是怎么回事，才是 各级管理者要认真去做的事情 !
