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1、管理的定义：1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。2、管理就是通过其他人来完成工作： （ 1）管理必然涉及其他人（ 2）管理的目的就是要通过其他人来完成 工作（ 3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性。3、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。4、管理就是决策。决策过程实际上是任何管理工作解决问题时所必经的过程。5、管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。6、管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。7、管理是通过协调其
2、他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。管理的职能： 决策：组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者，都必须从事计划活动 组织：计划的执行要靠他人的合作，组织工作正是源自人类对合作的需要 领导：组织目标的实现要靠组织全体成员的努力 控制：为了保证目标及为此而制定的计划得以实行 创新：创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力管理的两重属性： 自然属性：管理的出现时由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。管理 是社会劳动过程中的一种特殊职能，也是生产力。它不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不 同而有所改变，是一种客
3、观存在。社会属性：管理是为了达到预期目标而进行的具有特殊职能的活动。管理的预期目标都是为了使人与人之 间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。泰罗制的评价：1、它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域， 并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，这是管理理论上的创新，也为管理实践开 辟了新局面2、推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要3、使管理理论的创立和发展有了实践基础4、泰罗制是适应历史发展的需要而产生的， 同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制。 泰罗的一系列 主张，主要是解决工人的操作问题，生产现场的
4、监督和控制问题，管理的范围比较小，管理的内容也比较 窄。企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动，基本没有设计法约尔管理理论： 法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面 的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。其中管理职能还包括计划、 组织、指挥、协调、控制。他还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、 员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精 神。需要层次理论： 从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而实现
5、需要的满足，而后又为满足新需要产生新行为 过程，是一个不断的激励过程。只有尚未得到满足的需要，才能对行为起激励作用。需要层次理论有两个 基本论点：一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人 的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一需要才出现。这一理论没有注意到工作与工作环境的 关系。双因素理论： 这也是一种激励模式理论，它含有保健因素和激励因素。前者意为这类因素对职工行为的影响类似卫生保 健对人们身体的影响。后者因素具备时，可以起到明显的激励的作用。否则，则相反。激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件
6、。研究 中发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性，反之，则不可能。需要层次理论与双因素理论有很大的相似性。双因素理论为需要层次理论做了补充。他划分了激励因素和 保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自于工作本身，这就为激励工作指出了方向。管理学原理的定义： 是现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为，对于做好管理工作有着 普遍的指导意义。掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。研究管理原理有助于掌握管 理的基本规律。对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。管理学原理有哪几个原理： 系统原理：在自然界和人类社会中
7、，一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看做一个系统。 系统是“过程的复合体”人本原理：以人为主体的管理思想，促进人的全面发展，造福人类。 责任原理：要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和 必须承担的相应责任明确每个人的职责、职位设计和权限委授要合理、奖惩要分明、公正而及时 效益原理：效益是管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益。效益的高低直接影响着组织 的生存和发展。效益包括社会效益和经济效益。二者既有联系又有区别，经济效益是社会效益的基础，社 会效益又是促进经济效益提高的重要前提。 效益是管理的根本目的。 追求效益要学会自觉的
8、运用客观规律。 管理的方法： 行政方法：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权 威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理特点： 权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性。经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经 济效益与社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中，可发挥各自不同的作用特点：利益性、 关联性、灵活性、平等性。决策的定义： 决策是管理工作的本质。管理的各项职能都离不开决策。从两个以上的备选方案中选择一个的过程，或者 说是指组织和个人为了实
9、现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程。 它是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，这一过 程由多个步骤组成。决策的目的是解决问题和利用机会。决策的过程有哪些：1、诊断问题，识别机会 2、识别目标 3、拟定备选方案 4、评估备选方案 5、做出决定 6、选择实施战略 7、 监督和评估计划和决策的关系：1、决策是计划的前提， 计划是决策的逻辑延续。 决策为计划的任务安排提供了证据，计划则为决策所选择 的目标活动的实施提供了组织保证。2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起 计划的编制过程，
10、 既是决策的组织落实过程， 也是决策的更为详细的检查和修订的过程。 无法落实的决策， 或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致决策一定程度的调整。目标管理的过程：1、制定目标：确定组织的总体目标和各部门的分目标2、明确组织的作用：每个目标和子目标都应有某一个人的明确职责3、执行目标：组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的 资源4、成果评价：实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段5、实行惩戒：公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性6、制定新目标并开始新的目标管理循环管理层次和管理幅度的关系
11、： 两者的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态 1、扁平结构是指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：可 使高层尽快的发现信息所反映的问题， 并及时采取相应的纠偏措施； 信息传递过程中失真的可能性也较小， 较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：较大的管理幅度，主管不能对每位下属 进行充分、有效地指导和监督，了解到的众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，可能影响信 息的及时利用等2、锥形结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：较小的管理幅度可以 使每位主管仔细地研究从下属
12、那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。局限性：不仅影响了 信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认 识，可能使信息在传递过程中失真。可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性 的发挥往往容易是计划的控制工作更加复杂组织设计的原则： 1、因事设职与因人设职相结合的原则：组织设计的根本原则是为了保证组织目标的实现，“事事有人做”“人人有事做”2、权责对等的原则：组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作3、命令统一的原则：在组织实践中，在管理的体制上，要实行各级行政首长负责制，减少、甚至不设各级 行政主管的副职。组织设计
13、的影响因素：1、外部环境对企业组织设计的影响： 对职务和部门设计的影响、 对各部门关系的影响、 对组织结构总体特 征的影响2、经营战略对企业组织设计的影响： 保守型战略， 采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。 风险性战 略，实行柔性结构便成为这类组织的基本特征。分析性战略，组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征。3、技术及其变化对企业组织设计的影响：生产技术队企业组织的影响。信息技术队企业组织的影响。4、企业发展阶段对企业组织设计的影响： 创业阶段， 组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。 职 能发展阶段， 信息变得越来越重要。 分权阶段， 在企业内建立 “小企业”，使后者按创业阶段的特
14、点来管理。 参谋激增阶段，影响组织中的命令统一。再集权阶段，5、规模对企业组织设计的影响：规模是影响组织结构设计的一个重要变量。规范化、分权化、复杂性、专 职管理人员的数量。分权的标志：1、决策的频度：组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权成都越高。2、决策的幅度：组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权成都越高3、决策的重要性：决策影响程度和决策的费用 4、对决策的控制程度：高层对底层的决策没有任何控制，分权高。低层决策后要向高层备案， 分权次之。低层决策前要征询高层，分权更低。人员配备的任务： 从组织需要的角度去考察：要通过人员配备是组织系统开动运转、为组织发展准备
15、干部 力量、维持成员对组织的忠诚。从组织成员配备的角度去考察：通过人员配备，使每个人的知识和能力得 到公正的评价、承认和运用、是每个人的只是和能力不断发展，素质不断提高。内容： 确定人员需要量、选配人员、制定和实施人员培训计划。 原则： 因事择人的原则、因材器使的原则、人事动态平衡的原则。 管理人员考评的目的和作用： 人事考评首先是为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况。 1、为确定管理人员的工作报酬提供依据： 管理人员的工作往往具有较大的特性、 管理人员的工作效果通常 难以精确地量化处理、这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响2、为人事调整提供依据：根据
16、管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行调整。3、为管理人员的培训提供依据：通过企业的人事培训来消除或改善4、有利于促进组织内部的沟通：促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用。非正式组织的作用： 积极作用：可以满足职工的需要、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽， 从而易于产生和加强合作的精神、可以帮助正式组织起到一定的培训作用、非正式组织对那些严重违反正 式组织纪律的害群之马， 通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。 促进非正式组织的形成， 有利于正式组织效率的提高。消极作用：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响、要求 成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组 织的
