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4、灭无痕了。在进入微利时代后，成本控制的重要性更加突现。把成本控制上升到企业核心竞争力的高度并不为过。本文将就生产成本的优化控制意义、理念及方法作进一步的论述。一、生产成本优化控制意义重大“中国制造”的产品已渗透到世界各个角落，仅2001年，中国出口商品额达2660亿美元，其中90%属于工业制造品。同时，世界500强跨国企业中80%已进入中国，2002年中国将成为第一大吸引外商直接投资的国家。加入WTO以后，展示在中国的企业面前的是一个更加广阔的市场，然而也是一个竞争更加激烈的市场，要想真正成为世界制造业的中心，中国的企业要走的路还很长，不但要在产品核心技术、企业管理、人员素质以及体制优化方面不
5、断加强，而且在生产成本控制方面也要不断的更新观念，使制造业真正成为中国的强项。目前，各个行业微利现象日趋突出，价格竞争已成为市场竞争中的一种主要手段，这一切使企业更加重视成本控制。“多省一分钱就是多挣一分钱”的说法虽然有失于片面，但也从一个侧面说明了省钱与挣钱之间的关系。一个企业只有具备成本优势，才能立于不败之地，才能在国际市场上生存和发展。二、成本控制的新理念重新定义成本控制 什么是成本控制？仅仅是“节能降耗，减员增效”吗？我们发现，将成本控制简单地理解为“避免费用的发生或减少费用的支出”的观点普遍流行在许多企业之中。这些企业满足于降低消耗和裁减冗员，甚至尽力降低第一线工人的工资，认为成本已
6、得到了控制。然而，问题也随之突现了出来：如果一个企业已经将员工的数量削减到了一个底线，那么，这是否意味着该企业已经没有了进一步降低成本的空间呢？如果，一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡，那么，利与弊又该如何权衡呢？如果，一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前的话，那么，企业岂不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗？因此，这种“以成本论成本”的成本控制观已经落伍，企业需要重新去定义成本控制的概念。 成本强调效益 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标。企业成本管理
7、工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。 这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概
8、念上是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不等同于节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检
9、验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。 成本多动因理论 许多企业在着手进行成本控制管理时所面对的一个困惑就是不了解成本的由来，即成本动因。在传统观念中，常常把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因，至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素撇开不论。然而，事实上，业务量并不是驱动成本的唯一因素。成本在本质上
10、是各种独立或交互作用着的因素合力驱动的结果，即造成成本的动因是多方面的。 基于这一点，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。这也是现在强调规模经营的主要原因之一。 进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，
11、企业成本也会受到人为的主观因素的驱动。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。考虑成本控制，首先要确立以下几种观念：一、成本控制要有竞争观念。竞争是市场经济的一般规律，它为企业带来种种机会，也带来了种种威胁。在市场经济条件下，价值规律和市场机制对现代企业的运作的导向作用不断强化，无情地执行着优胜劣汰的原则。因此，有效地降低运作成
12、本或最恰当地控制成本，可以有力地加强企业自身的竞争实力，使企业在全面的激烈的竞争之中永远立于有利的位置。 二、成本控制要有效益观念。在运作的自始至终都必须牢记运作的每个环节都有可能在增加成本，在费用开支的过程中每个环节的运作效率的拖延都将可能导致成本的成倍增加。因此，有效地控制成本可以使效益相对最大化。 三、成本控制也要有资金、时间价值观念。在企业运作过程中，资金在不同的时间点使用，有不同的经济价值和效果。因此，成本控制要掌握什么时候该使用什么资金，什么时候不能使用什么资金。即是说，合时宜地使用资金可使其发挥的效能最为有效，从而使效益达到相对的最大化。 四、成本控制要有风险观念。成本控制在运作
13、过程中有一个平衡点，亦即运作成本不可能无止境地获得降低。提高销售水平，扩大营业规模，会带来不同程度的成本增加。如果只是仅仅为降低成本而过度收缩费用张力，会带来企业内部的其他负面影响。比如，单纯追求减少业务费用或者人力资源费用，可能会影响项目跟进的效果而导致业务量下降，也可能会导致员工的工作热情受影响而有可能使某些员工离开等等。 三、生产成本优化控制方法材料成本控制作为产品成本的重要构成部分，一般来说，材料成本约占设备类产品生产成本的7080%。材料成本的比重高低直接决定了产品获利能力的强弱，继而影响着企业是否能够持续生存、发展下去。现代企业间的竞争，尤其是产品替代性比较强的企业间的竞争，突出表
14、现在价格上的竞争，因而几乎所有企业在追求利润最大化的时候，都把降低材料成本作为其获利主要手段。这里所讨论的材料成本，包括材料的材料采购成本、物流（库存）成本等与材料有关的成本。（一）、采购成本：随着中国成为WTO正式成员国后，进口产品关税的总体水平大幅度下调，全球范围内的资源的最优化配置成为可能。降低采购成本就是要从时间上和空间上获取最为廉价的材料。除了采购技巧、谈判技巧之外，采购策略上可从以下几点考虑：首先，企业应根据所处的内外部环境，逐渐建立稳定的供应商“库”。通过合理的供应商引入、培养、认可及管理政策、流程，规范并优化供应商资源。为了以最低的价格相对稳定地获取需要的材料，企业可以参加或组
15、建某种形式的采购集团（代理商或集团母公司），通过采购集团的整体采购量优势，获取整体优惠条件。对于同一大类材料，根据不同的需要，确定优先供应商、重点供应商、后备供应商，并要求不同的价格待遇和给予不同的采购份额，形成相互竞争又相互依托的供应资源梯队。如有可能，减少交易金额少的供应商数量；集中采购资源，使本公司成为主要供应商交易金额前十名的KEY客户，其影响力则不言而喻。（二）、物流成本：包括材料的运输费、保险费、库存成本、场地租赁费等。尽管这部分费用占整个生产成本的比例并不高，但随着供应链上其他成本可压缩空间的急剧减少，降低物流成本可以为企业带来新的利润增长。于采购金额/批量比较大的企业，可直接与跨国运输公司以承包（或按地区、运输方式）达成一个比较低的合同费率，多使用FCA、EXF及FOB方式交易，不仅仅使用CIF（供应商付运保费）方式，这样企业对综合采购成本的控制将更强。推广STS（SHIP TO STOCK）甚至STP（SHIP TO PRODUCTION）交货方式，减少库存周转时间。很多企业要求供应商交货提供JIT（JUST IN TIME）服务（对于地理距离较远的供应商，本公司提供仓储场地，出租给供应商，作为其成品备料库）。例如DELL电脑厦门组装厂的原材料仓库出租给机柜、电源、主机板、硬盘
