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1、第2章 生产运营战略本章关键词战略体系(Strategic System) 产品战略(Product Strategy)运营战略(Operation Strategy)核心能力(Core Capability)服务传递(Service Delivery)制造柔性(Manufacturing Flexility)竞争能力(Competition Capability)定制服务(Customer.built Service)互联网资料http:/cranfield.au.uk http:/ http:/在当今市场竞争激烈的环境中，产品价格、产品质量、快速交货能力、服务以及顾客的满意度已成为企业赢得
2、市场竞争和用户的主要竞争优势。正是因为如此，从20世纪70年代中期开始，西方发达国家（主要是美国）中的大中型企业越来越多地把生产运营管理从职能管理的层次提升到战略性的运营管理层次，并在企业组织机构中建立起了有效的生产运营战略管理系统，以帮助最高层管理者制定生产运营战略。另外，也有许多小企业亦开始制定生产运营战略，并取得了很好的效果。2.1 运营战略概述2.1.1 运营战略定义战略一词原是军事术语，最早源于希腊语 “Strategos”，其含义是 “将军”指挥军队的艺术和科学。在我国古代的 左传 和 史记 中已现，“战略” 一词也有描述。从管理的角度看，美国经济学家切斯特巴纳德（ChesterI
3、Barnard）把战略观念引入企业管理中，他在 1938 年出版的 经理的职能 一书中首次运用战略概念。目前，在企业管理中已经被十分广泛地应用，如经营战略、营销战略、产品战略、价格战略、投资战略、组织结构战略、持续发展战略、联合战略等等。对于战略问题，可谓是 “仁者见仁，智者见智”。辞海 中，战略的定义是：“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、经济、地理等因素，兼顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运” 美国经济学家阿尔费雷德钱德勒 （AlfredDChandler） 在 1962 年出 战略结构：工业企业的考证 一书中将战略定义为：战略是决定企业基本目标与目的，选择
4、企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。日本学者伊敬丹之则将战略定义为：决定公司活动的框架，并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。美国达梯斯学院管理学教授魁因 （J.B.Quinn） 认为战略是一种模式或计划，它是将一个组织的主要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成的一个紧密的整体。综上所述，战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。企业战略则是对企业重大问题的决策结果以及企业将采取的重要行动方案，是一种定位，是一种观念，是企业在竞争的环境中获得优势的韬略。而运营战略就是:企业为了实
5、现组织愿景，对销售、设计、加工、交货等各个环节设计一套调配和运用各种内外部资源的政策和计划，以便实现企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场；它的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容；它的目的是使生产系统成为企业立足于市场、并获得长期竞争优势的坚实基础。运营战略一般包括如下内容:（1）产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场。（2）生产能力需求计划。是在战略计划期内，对生产能力数量上的需求，时间上的需求，以及种类的计划。（3）工厂设施。包括确定工厂规模， 选厂址，确定专业化水平
6、。（4）技术水平。技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术合适的设备，确定自动化程度是一项十分重要的工作。（5）协作化水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数量。（6）劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策，稳定劳动力的措施。（7）质量管理。不良品的预防，质量监督与控制。（8）生产计划与物料控制。资源利用政策，计划集中程度，计划方法。（9）生产组织。确定生产系统结构，职务设计，职位责职。2.1.2 运营战略与企业总体战略的关系为了切实有效地实现企业的战略目标，企业的战略必须有不同层次、不同方面的战略构成。一般地，企业战略与企业组织层次相适应，它既有企业一级的总体战略，也有企业下属经营
7、单位一级的总体战略；既有各级的总体战略，也有与各级组织的各种职能相适应的职能战略。由于企业各级的总体战略类型有所不同，因此，各级的职能战略也有许多种，形成类似于矩阵式结构的战略矩阵。但是，企业上下层的总体战略之间，每个层次的各种职能战略之间，以及各层总体战略与职能战略之间，存在着上下继承、相互配合和制约的关系，从而形成一个不可分割的整体体系，如图2.1 所示。图2.1 企业战略体系图企业级战略是企业的最高管理层决策者制定的、关系全局的、长期的战略行为，起统帅全局的作用，其任务是决定企业组织的使命。企业必须注视动态变化的外部环境，并据此调整自己的长期计划 （规划）。因此，企业级战略将从根本上影响
8、一个企业的生存和未来的发展道路。事业部级战略是某一个独立核算的单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展作出的谋划，是把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，比公司级战略更清楚和更细致地表达了战略目标、任务和措施，成为更加明确地针对各项经营事业的目标和战略。生产运营战略是企业战略体系中的职能战略，是整体战略在生产运营职能范围内的具体化和落实，受到总体战略的制约，为支持和完成总体战略服务。不同企业或同一个企业的不同单位的生产运营战略可能存在很大差异。如一家大型家电企业，其彩电和手机分厂可能采取技术创新战略，以引导市场和消费潮流；而冰箱和空调分厂可能为实施价格战略而首先采用降低成本策
9、略。这是由于经营单位需要根据不断变化的外部环境，思考如何更有效地控制资源的分配和利用，占领市场，达到赢利的目的。从以上分析可以看出，企业的生产运营战略属于职能级战略，是企业战略的重要组成部分，是企业为了实现总体战略而对生产运营系统的建立、运行以及如何通过生产运营系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。生产运营战略在企业生产经营中起着承上启下的作用，所谓承上，表现在它是企业总体战略、经营层战略在生产运营领域的具体化；所谓启下，表现在它是指导生产运营系统的运行方向，它把生产运营活动与企业总体战略、经营层战略紧密连结起来，以保证总体战略的顺利实施和实现。2.1.3 生产运营战略体系与逻辑结构生产运营
10、战略是生产运营系统的战略，为了切实有效地实现系统的战略目标，该战略必须由若干个不同方面的战略组合构成，它不仅有一些明确而具体的子战略或策略 （如产品战略、流程战略、工艺战略、选址战略、布局战略、人力资源战略、采购与准备生产战略、库存策略、生产进度策略、维护与可靠性保证策略等），而且需要充分考虑四个战略要素：成本、质量、时间、柔性。子战略是生产运营战略体系的基本构成，四个战略要素是贯穿于子战略的基本要素，它们之间的相互配合，构成一个不可分割的战略体系。每个企业都可以根据自己所面对的客观的内部环境要素和不可回避的外部环境要素选择适宜的战略和战略组合。以上各个子战略是每一个企业在不同历史时期所面对的
11、或必须解决的现实问题，这些战略的具体内容将在以后有关章节详细介绍。生产运营战略是一个由若干个子战略和战略要素构成的体系，战略要素和子战略、子战略和子战略以及子战略和设计、子战略和运行、子战略和控制之间的逻辑关系可以如图2.2所示。图2.2 生产运营战略体系逻辑结构图一般来说，企业的产品战略和生产组织形式战略处于主导地位，称为生产运营战略的主战略，其他子战略或策略处于服从地位。但是，任何主战略的实施都需要有相应的子战略 （策略） 或子战略群的密切配合，形成战略组合，才能达到目的。当然，与主战略配套的子战略或策略也有主次之分，以形成区别于其他时期而仅适合当前的战略体系，突出当前的战略中心。2.1.
12、4 运营战略对于提高企业竞争力的作用在市场需求旺盛时，人们不注意运营战略问题，这时只关心大量制造产品供应市场。企业面临的问题主要是如何筹措大量资金扩大生产，想方设法扩大市场。公司的战略往往与市场、财务管理有关，还没有意识到生产对企业整体的作用。运营管理的任务仅仅是低价采购，使用简单劳动力操作自动化程度高的机器，全部的目的是成本尽可能小。1970 年代末期，美国学者斯凯纳(W.Sinner)意识到美国制造业的这个弱点，提出要考虑运营战略，与企业已有的市场战略和财务战略相配套。在以后的研究中，学者们不断强调将运营战略作为竞争手段的重要性，指出企业如果不加以重视，会失去长期的竞争能力。这个观点到了
13、1980年代，当美国的加工业被日本全面赶上并超过时，证明是正确的。 案例在 20 世纪 60 年代晚期和 70 年代早期，日本一家小型的汽车制造商正面临着一个萧条的并伴随着通货膨胀的经济形势，因为没有一家公司能够仅依靠生产单一的产品在萎缩萧条的经济形势下生存，所以增加产品品种是非常有必要的。TaiichiOhno和他的合作者开发了丰田生产系统（TPS）。建立 TPS 所依据的关键想法是在你正需要的时候生产你恰恰需要的产品。同样，其潜在的问题也很简单：不允许出现差错。供应商和设备必须足够可靠，生产必须足够灵活，质量必须足够高，每个方面都必须保证足够的一致性。这个系统成功的关键之处在于其完美地协调
14、了和供应商之间的关系，其必须在和制造商一样保持灵活性的同时，满足准确的时间安排和精确的绩效规格。事实上，TPS 是对亨利福特组装线或流程概念的重新发现，并加以重大改进：TPS 不是致力于低成本和零灵活性，而是利用灵活流程生产更多种类的产品。同时，TPS 还实现了多品种、高质量、低成本和短配送反应时间。结果它也因此对世界范围的竞争者所努力赶上的运营效力边界线进行了完全重新的定义。在使 TPS 成为离散生产的世界级流程后，丰田仍旧是利用生产过程作为从行业中的低级到高级上升的一种竞争武器的一个最好的例子。(资料来源：企业生产与运作国际化管理案例,方正, 中国财政经济出版社, 2002年版,第 129
15、-132页)。运营领域的战略目标必须始于顾客和竞争者。制定运营战略必须明确回答：现在和未来，我们的生产运营将以什么方式为顾客增加价值，同时使我们相对于竞争对手具有持久的竞争优势？为了回答上述问题，可以从成本、质量、交货速度、制造柔性四个方面来考虑运营战略对于提高企业竞争力的作用。 通常认为企业这四个方面都要同时投入相当的资源和努力。因此需要判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。此外，在四个目标之间存在冲突，如要提高供货速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。近年来，速度有成为竞争策略第一要素的趋势。特别在高新技术产业，谁能最先推出新产品，就能制定高价格，赢得第一桶金，当跟随者进入市场时，他会惊愕地发现价格已大幅下跌。数码相机、电脑、手机、彩电元无呈现这种现象。海尔集团首席执行官张瑞敏说:“我们与跨国公司比，论技术不如人家，论资金不如人家，我们惟一能比的就是速度。”海尔能够在17小时内把一项设想变为现实，以速度赢得市场。值得注意的是，与传统的运营管理哲学相比，在新的生产条件下，运营战略对于企业竞争力的提高提出了以下几个重要观点。（1）强调了对企业竞争力的保障，通过对四个目标优先级的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势、或质量
