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1、什么是质量1、质量的定义是符合要求，而不是好；质量的系统是预防，而不是检验救火；工作的标准是零缺陷， 而不是差不多就好， 质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指标。2、质量是什么。质量就是符合要求，就是说到做到，即诚信。3、大部分从事管理工作的人所经常持有的5 个质量方面的错误观念： 认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者分量； 认为质量是无形的，因此也是无法衡量的； 认为有一种经济质量的存在； 认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工厂的工人所引起的； 认为质量问题的根源在于质量部门。4、质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。质量管理之所以难，是由于人们对质量有一
2、些传统的看法，而这些看法是他们成功地从事非质量管理工作所养成的。什么是零缺陷1、零缺陷（ ZD），就是第一次就把正确的事情做正确，只有用 ZD工作标准取代 AQL（设定的一个可接受的质量水平） ，才能用预防的系统取代 “救火”式的管理习惯。2、任何一个组织都具有 3 个基本的工作成效领域：成本、进度和质量。这 3 项工作都是成功所必需的， 而每一项工作都需要我们建立不会让人误解的工作执行标准。由于我们在生产进度以及成本的领域内都有精确的工作成效标准，所以也需要为质量成效制定一个标准。2、零缺陷就是一套衡量质量成效的工作标准，零缺陷的要旨是预防缺陷的态度，它的意思是“第一就把工作做对”。3、零缺
3、陷的实施必须由管理层亲自率领。下属的工作标准既然是领导者所制定的，那么下属的成效就得按照领导者的要求衡量；你必须告诉他们，你的个人标准就是：零缺陷。4、可接收的质量水平（ AQL）是指在我们开始工作前，就承认我们将生产有缺陷的东西。 因此，AQL不是一种管理层的标准， 而是一种维持现状的决心；它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来设定标准。5、许多公司采用了抽样检验所使用的可接收的质量水平作为员工工作绩效的标准，因而使员工无所适从。如此以来，每一个工作部门都会允许自己犯若干百分比的错误。其实，真正适当的标准应该是零缺陷，为什么你要接收低于此的标准呢？人们会根据你提供给他们的标准去工作。6、
4、人为原因而产生的大部分错误都是由于缺乏注意或者缺乏相关知识而造成的。当我们确定错误不可避免的时候，缺乏注意的现象便发生了。如果我们对于这种情形能够仔细地思考，并向自己保证，要做持续的、有意识的努力，以便能够第一次就把我们的工作做好，那么我们便能第一次就把我们的工作做好，那么我们便能大幅度地减少修整、废料以及再加工等支出。这些浪费加大了我们的成本。7、工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故。为什么要推行零缺陷1、什么是质量成本质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。2、质量成本分类： 预防成本：所有用来预防缺
5、陷活动所发生的成本，包括开发设计、采购、人工以及有关产品或服务的开发和创造等其他方面的缺陷。此外，也包括在企业活动循环内所发生的预防和衡量行动。 鉴别成本：用在检验、测试以及决定所生产的硬件、软件或服务是否符合要求的有计划的评估活动的成本。 “要求”包括营销部门和客户所提供的规定、工程设计文件上的记载以及与生产程序及流程有关的资料。凡是描述产品或服务是否符合要求的所有文件，都是“有关的资料。” 错误成本：指由于没有符合或按照要求发挥作用，从而产生的处理成本，包括评估、处置以及客户关系处理等所牵涉的材料和人工都应计算在内，有时候也要把客户的不满程度化为数字列进去。3、不符合要求的代价对全球各类组
6、织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的 35 倍，或占营运成本的 3040%（服务业），占销售额的 2025%。4、如果不能第一次就把事情做对，许多意外的不符合要求的问题会不断出现。销售 /营销方面工厂管理方面采购方面管理领域方面销售定购错误返工有缺陷的材意外料定购记录错误报废原材料供应重做不及时担保费用返修原料变异重复努力过度的现场服务设备损坏库存过多错误信息销售让步等待 / 窝工时.因错误进行的试间验违约罚金加班补贴不明确的要求.5、质量不仅是免费，它还是利润的重要贡献者。总销售收入 =不符合要求的成本+符合要求的成本+无失误动作成本+利润。不符合要求的成本占总销售
7、收入的2025%。如果第一次就把事情做对，占总销售收入2025%的不符合要求的成本就会转化为利润。怎样推行零缺陷1、引入“质量管理成熟度方格”，对质量管理成熟度进行评估。质量管理成熟度方格分为5 个阶段（不确定期、 觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期） ，每个阶段都对应6 个管理领域（管理层的认识和态度、质量管理在组织管理中的地位、问题处理、质量成本占营业额的比例、质量改进活动、公司质量心态总论）。附质量管理成熟度方格表第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段评估项目觉醒期启蒙期智慧期确定期不确定期不理解质认识到质参加质量参加活认为质量是管理量管理或改进计划，动，完全了量管理是管理层的工具，将许有
8、价值，对质量管解质量管公司管理“质量问但不愿投理有较多理基本原系统中基认识和态题”归咎于入时间或认识，比较则，并充分 本部分度质量部门金钱来改支持和协认识个人进助在持续改进中的角色质量是任命强有质量部门质量经理质量经理制造部或力的质量向管理层成为公司列席董事工程部门负责人，但负责，所有管理重要会，预防成质量管理的事；组织他的基本评估结果的一员，报为基本重内可能没任务是使纳入正式告有效的点，质量被在组织管有检验部生产顺畅，报告，质量工作情况，认为是公理中的地门，比较注是生产或经理在公采取预防司的先导位重产品的其他部门司管理层措施，参加评估和分的一部分有一定的与顾客有类而已地位关的及指派的特别的活
9、动头痛医头，组成工建立通畅问题在其除了一些脚痛医作小组来的纠错活发展初期极少的例脚 ，无法 解决重大动沟通渠就能发现，外，问题都问题处解决问题， 问题，但却道，公开面 所有的部已被预先也没有清没有长远对问题，并门都接受防止了理楚的质量的整体处有计划地公开的改标准，组织理问题的加以解决进建议，并内各部门策略和方实施改进互相攻击法行动质量成本报告：未报告： 3%报告： 8%报告：报告：2.5%占营业额知数6.5% 实的比例实际： 20% 实际： 18% 实际： 12% 际： 8%实际：2.5%没有组织“兴趣所完全了解继续实施质量改进质量改进质量活动，致”时会尝并落实每14 个步骤是日常的、也不了解
10、试一些短一个步骤，行动，并开持续的活活动这样的活暂的改进执行 14始“走向确 动动活动个改进步定”骤“我们不知道为什么我公司质量心们的质量公态总论有问题”“总有质量 “经过管理 “缺陷预防 “我们知道问题是不是 层的承诺和 是我们日常 为什么我们绝对的？” 质量改进活 工作的一部 没有质量问动，我们已能 分”题”发现并解决我们的问题”2、建立正式的质量政策。 质量政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度的心态。如果公司的管理层没有建立一个正式的政策，那么负责工作的人便会选择他们自己的政策，而且是个别的政策。质量政策适用于所有员工，并不只限于制造部门，政策要在每一个部门实施。3、制定并实施质
11、量改进方案质量改进必须有详细的计划和考虑，然后按照计划来实施，并且要实施一段很长的时间；必须进行“文化上”的改变，使质量改进成为生活方式的一部分；对质量改进应不断坚守，永远不可松懈。质量改进包括 14 个步骤：（ 1）管理层的决心。表明管理层决定采用零缺陷作为工作执行标准，零缺陷的要旨就是预防缺陷的态度。（ 2）成立质量改进小组。把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量改进小组，并指派小组成员之一作为负责人。（ 3）确定质量的衡量标准和方法。了解公司内各部门目前的质量状态，衡量每一个区域的质量状态，并加以检讨。（ 4）质量成本评估。财务主管必须做这件事，统计哪些事项构成了质量成本。质量成本不是
12、对工作表现的绝对衡量，只是指出在什么地方应该采取改正行动。（5）质量意识。让员工了解质量成本，认识质量改进的必要性。（6）改正行动。员工被鼓励讨论问题，于是可以采取改正行动的机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核、自我评估发现的缺陷，也包括那些不明显的问题 -由工人自己发现的问题。 这些问题应当拿到每一个阶层的主管会议来讨论，不能解决的则往上一级汇报。（7）为“零缺陷”计划设立一个特别委员会。从小组中挑选三四位成员，来研究“零缺陷”的观念和实施方法。（8）主管教育。对各级管理人员进行正式培训，让他们充分了解方案的每一个步骤，以便能够向下属解释。（9）零缺陷日。设立零缺陷日，使大家了解公司对零缺陷的重视。（10）目标设定。通常可指定 30 天、60 天、90 天的目标，所有的目标都必须明确而且必须能够被衡量。（11）消除错误成因。要求一般员工在一张简单的表格上，写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因。他们所做的只是把问题列出来，由公司内适当机构（比如工业工程）提出解答。重要的是：提出的任何问题都必须迅速地予以确认 -24 小时之内。（12）奖赏。建立激励方案以奖赏那些达到目标或表现杰出的人。（13）
