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1、工程经理2023年年度工作总结桩基工程工程经理年度工作总结(篇一) 本人做工程经理工作工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，仅有最适宜的，没有什么叫对的，什么叫错的，工程经理工作最忌讳的就是完美倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自我。以下是本人一些做工程的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同进步程度。工程开场阶段是一个最重要的阶段。工程经理工作在接手一个新工程的时候，首先要尽可能地多从各个方面理解工程的情景，如：1、这个工程是什么工程，详细大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情景
2、下，千万不要根据工程的名称望文生义地去想象工程的目的。一个名为“办公自动化”的工程很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机消费管理辅助信息系统系统。前期理解情景的工作越详细，后面的惊讶就越少，工程的风险就越小。2、这个工程里牵涉哪些方面的人，如投资方、详细业务干系方、工程建成后的运营方、技术监视方等等，很多工程里除了业主单位的构造很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如工程监理公司、业主的行业主管机构等。工程经理工作需要理解每个方面的人对这个工程的看法和期望是什么。事先理解各个方面的看法和期望，可以让你在做工程碰到问题的时候，就每件事情分析p 哪些人会在什么方面支持你，哪
3、些人会出于什么目的反对你，从而提早准备结合朋友去对抗敌人，让事情向你所期望的方向开展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，仅有一致的利益，这句话作为工程经理工作是必需要记住的；3、根本理解了客户的情景后，下头的事情就是理解自我公司各方应对这个工程的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资的时候，公司是否会根据你的要求供给最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是理解公司对这个工程经理thldl的实际期望，是想把工程越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对工程的态度决定了你做这个工程的战略，而这个战略方针将对你做工程方案产生直接的影响；4、在做整体工程方案前
4、，还要大致计算一下你手上的资。首先是时间，此刻市场竞争剧烈，往往很多工程要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做工程的风险控制方案的时候要充分研究。其次是人员，根据工程预算和已往经历，大致计算一下将来的工程小组有多少种主角，每个主角目前公司是否有人，是否能完全归这个工程使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最终就是一些设备的准备，工程所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情景，浪费的都是你的时间；5、此刻是做工程说明书的时候了。一份好的工程说明书不仅仅将要做的事情描绘得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎样做)，并且把如何检查也说明得很透彻
5、。也就是说它不仅仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)明白工程做成什么样就算完成了。简单地说，工程说明书描绘工程做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。6、是到做总体方案的时间了吗不，你此刻已经明白了客户的目的和你手上的资，那么做方案以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资的问题。因为很多资是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析p 这个工程的风险以及对资的需求情景。假如一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。假如资不够，就要高层改变策略，增加对这个工程的投入。甚至在条件答应的情景下，有些公司会放弃这个工程。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，假如
6、工程经理工作不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个工程的总体策略，此刻是成立工程小组的时候了。很多工程经理工作都没有自我选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据工程不一样，相差较大，很难有什么详细要求，可是，必需要有精通客户业务的人，很多小工程里，这个人就是工程经理工作本人，大工程里会装备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以互相理解。我经常看到的情景是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自我想做什么的客户已经是很好的客户
7、了，不明白自我要做什么，更不懂怎样做还要指手画脚的客户到处存在，可是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。8、此刻你要应对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们明白你打算怎样做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原那么也是一件很要紧的事情。很多沟通原那么都是潜规那么，假如你在一个部门时间做长了，对这些规那么的运用觉得是一件理所应当的事情，可是，你此刻应对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规那么说清楚，你以后就会吃亏。下头的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流
8、动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是工程经理工作将主动发布信息，不管经过 、邮件还是书面方式，保证将信息传到达每个人。这种情景合适小工程，人少；拉的意思就是工程经理工作就是一个类似web效劳器，你自我需要什么信息就去问他。当然，没有工程经理工作把自我搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是工程的公共信息交互区，潜规那么就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的职责问题。当然，这些都是指一般的方式，并且不要绝对化，一般情景下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，工程经理工作更加应当主动去和领导沟通。第二个
9、问题就是文档问题，很多人怕写文档，可是工程经理工作必需要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以工程经理工作开场就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比方工程经理工作的工程日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比方会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，仅有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比方你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，可是注意要留记录，标明是谁的职
10、责；另外，假如你在开场阶段就和领导商定：假如批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比方不一样事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在工程日志里、什么等级的事情要双方工程经理工作专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工程经理工作就越主动。9、好了，做了很多前期工程经理工作，定义了一些游戏规那么，此刻是坐下来做方案的时候了。这一节，任意找一本工程管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自我的体会就是了。首先是找几个关键组员，比方客户业务专家、系统分析p 员等等，做一下工程模块划分工作。工程分成几块去做，每一块完成什么
11、，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而那里说的是怎样做的问题。那里要强调一点：完成一个目的有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的工程减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应当告诉他：你选我做这个工程，就应当容许我采用自我最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不期望你成为第一批受害者。采用一个方案会让你的工作更加明确，比方用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以明白这个工程有多少件事情要做，每件事情需要什么资，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标
12、志等。所有的结果最终用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上工程的完毕时间会远远落后于你的方案完毕时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过工程管理的人会大谈什么WBS、优化途径之类的东西，可是我的经历是你再优化也不可能把这些东西安排到方案的时间完毕。假如你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个简便活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要研究牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲这个工程的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经历是假如你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想
13、多么失败啊。所以，把资投到你熟悉和有把握的事情上，最终的结果是十件事情，你有三件做成了，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个工程经理工作本领的主要表达。在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果必需要是可以被检查的，比方，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不明白如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要研究如何检查结果，比方我见过一个方案，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否那么，结果很难被检查。所以，时刻研究如何
14、检查结果、如何向客户交付是工程经理工作一向要注意的事情，我听说有些老工程经理工作拿到工程是倒排方案的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工程经理工作方案。很多工程开场了很久，还不明白如何验收，那么这个工程出问题的可能性就很大了。做工程就是为了验收，我们的主角不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是工程经理工作和工程施行人员到现场，软件开发人员还是在公司做工程。工程施行人员就是初级工程经理工作，他们理解自我的产品，懂得一些客户的业务，关键是在
15、于他们具有良好的沟通本领，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵敏，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。之后，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是局部更改了原先的目的，即需求变更；另一种是没改变目的，可是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情景是难以防止的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着工程的进展，渐渐想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，假如需要改并且你的战略是容许这种情景的，那么注意下头几点：1、确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，假如没有，赶紧把你的工
16、作停下来，赶快再和客户自我确认一下你的方案，然后让他签字，防止以后说话没有凭据；2、和客户坐下来，自我讨论他修改的根本目的是什么，是不是有同样能到达一样目的，可是对你来说有代价更小的选择3、(工程初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否那么客户每个领导都有权利来插一杠子，你就废了)，以正式工程文件的方式提交给你，然后，你做评估分析p ，分析p 对本钱、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面假如真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上头签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有本钱和代价。桩基工程工程经理年度工作总结(篇二) 在分公司领导的信任和培养下，我于xx年x月被任命为xxx工程经理至今已有十个月的时间，在分公司的大力支持和关心下，工程部各项工作进展顺利，现就近一年来的工作总结如下：一、积极
