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1、提高人岗匹配度早在1980年，凯利普的一项调查就发现了“人岗不匹配” (Misemployed)的普遍性。当我们谈论“人岗不匹配” 时，倒不是在说70%的人都是失败者，事情并没有那么糟糕，只是表明，大约有七成的员工并不是真正待在 最适合、最能够发挥他们潜能的岗位上。当然他们还是能够工作的，也许他们自己并不觉得有什么不妥，但长 此以往，这种不匹配的情形会对公司的生产力和士气造成重大的负面影响。人岗不匹配大多与管理上的失误有 关，主要问题可能出在：一、对岗位的工作内容和职责缺乏清晰、详尽的说明。二、对从事该岗位的人员所需具备的特质、能力和资格缺乏足够的了解。三、缺乏有效的方法来衡量员工的工作效能。
2、如果每个人都能在最适合的岗位上工作，充分发挥自己的天赋才能，那么工作满意度和企业生产力就会得到较 大的提高。以下是一些基本的窍门和技巧，可以帮助管理者提高员工和岗位之间的适配度。不过度追求“有经验”传统的招聘思维是，应聘者拥有愈丰富的工作经验，就能愈快熟悉新岗位。过度追求“有经验”员工的结果是许 多缺乏经验的新鲜人求职无门。然而，企业常会发现那些“经验丰富”的员工并没能展现其应有的价值，甚至完全辜负了企业最初的期望。十年 的工作经验也许只代表该应聘者重复失败了十次而已。有效的招聘应该更多地关注应聘者的潜力，而不是简历 上的工作经验年数。当然，这并不意味着要完全忽视应聘者的工作经验，而是不该把工
3、作经验作为决定最后雇用与否的唯一因素。 过去的经验并不能保证未来的成功，招聘的首要考虑因素应该是应聘者的潜力。考虑采用人格测验深入、科学的人格测验所提供的信息，也许可以帮助管理者做出更有效的招聘决策。应聘者的特质是否符合公 司的文化，是否能与团队其他成员合作愉快，是否能与上级有效沟通，这些特质都会在工作中产生很大的影 响，并最终决定该员工能否在岗位上获得成功。经过验证的人格与个性量表，可以协助管理者从人格的角度严谨、客观地检视每位应聘者，并有效预测他们在 未来工作中的行为模式和表现。善用面试充分沟通很多情况下，新员工注意力最集中、表现最好的时候就是在接受面试的时候。所以管理者应该善用面试这个机
4、 会，弄清楚所有你关心或有所顾虑的事。通过人格测验，管理者对应聘者的特质有了一定了解，因此，可以针对应聘者的强项或者潜在的弱点，发现更 深入的、基于行为的问题(Behavior-based Questions)。例如，如果想了解应聘者的应变能力，或应对困难的方式，可以询问一些关于应聘者面对艰难、失落情境时的 相关问题。例如，请应聘者回忆自己所遇到过最艰难或最失败的经验，也可以询问他当时的感受，以及做了哪 些努力以避免同样的失败再次上演。通过在面试中深入询问，管理者对应聘者会有更正确而完整的认识，可以帮助企业找到合适的人，避开不合适 的人。及时提供培训与指导作为管理者，有义务让下属尽快发挥战斗力。除了通过招聘程序找到适任的人选之外，还需要为他们提供合适 的工具，协助他们成功。新员工上岗后，管理者应尽快为其提供教练指导，并在其职业生涯的每个关键点提供适当的培训方案。这些能 够使新员工快速步入正轨，避免可能的冲突，并加快融入组织文化的步调。同时，新员工也能深切体会到公司 的用心以及对他们的投资，他们对公司的忠诚度也会因此而提高。
