项目组长述职报告

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1、Word文档，下载后可编辑项目组长述职报告 项目组长述职报告 尊敬的公司各位领导： 我是赵时伟，2019年进入公司以来，在公司领导的悉心培养下，现担任项目六组组长职务，在此对工作做如下汇报 一2020年工作成绩概述： 1.翰林公馆项目：2020年翰林公馆项目因进度要求，在疫情略微缓解后便连忙复工，我协助胡良存配合甲方及政府管理部门要求，完成了复工复产的各项预备工作。复工后主要负责与装修单位对接户内二次精装图纸以及配合胡项管理劳务保质保量的完成了各泵房报警阀室及2楼的施工工作。 2.建设者之家项目：4月底受公司指派，负责容东建设者之家项目，这对我是一个新地点，新团队，新专业的项目。接到任务后我第

2、一时间交接手头工作，全身心投入到此项目。在李经理的领导下，项目部前期加班加点，忙而不乱。及时的完成了与甲方管理人员的对接和各分包劳务的进场工作，施工过程中带着项目部成员各司其职，边干边学，虽然辛苦，但也学习了大量的机电专业知识。项目最终于7月根本竣工，10月投入使用，项目部的工作也获得了甲方的高度认可。并且于年前完成了最终结算并合计回款1000万，到达结算额的70%。 3._区科技展示中心项目：完成建设者之家项目后，于9月初接手科技展示中心项目，马恩超劳务队进场后人员迟迟无法到达要求，现场人员长期缺乏8人。在项目部屡次对劳务队的警告无效后，及时与部门和公司领导沟通，于十一假期结束后引入朱海国施

3、工队进场，保证了计划工期不处于失控状态。12月疫情在滨海区域二次爆发后，项目部对劳务人员科学管理，外松内紧。保证了现场的产值。遗憾的是此项目年前回款不佳，经与公司领导沟通后，节后决定暂缓进场，继续催要工程款。 4.大通关项目：年底接手了天津航空口岸大通关项目，分为大通关基地和道口两个局部。其中道口局部完成了现场临水临电和防雷接地的施工，年后继续配合主体进行施工。大通关基地完成了前期进场资料的报审报验(公司及人员资质等)，并配合智能化事业部完成了与甲方关于智能化方案的多轮提资及汇报。目前进入了智能化方案及图纸报审阶段。 二.剖析2020年工作中存在的问题与缺乏，制定改良措施： 在对过去一年工作的

4、回忆和反思中，我认为存在以下几点问题： 1.建设者之家抢工过程中，对设备材料的管理不细致。存在未认真审核劳务队提交的材料需求，采购材料前未认真清点库房的现象。导致在项目完工后，产生了不少设材的剩余和退货现象。对于此情况，项目竣工后我对剩余设材的产生原因进行了逐项分析，并决定在今后的项目管理中，制定多个时间节点对现场剩余材料进行全面统计。防止产生不合理不应该的剩余材料。 2.对劳务队的管理存在盲区，在建设者之家和科展中心项目的施工过程中，都出现了劳务队打卡不及时，打卡人员不齐的现象。我对此现象的应对还局限于现场的屡次督促和要求，没有让劳务队认识到考勤制度的重要性，导致问题未有根本性的改观。在之后

5、的工作中，应该关心劳务队从根本上理解此项制度，从而积极配合公司队工人的管理。对拒不配合的劳务人员，也不应再心慈手软，应予以严厉的惩处直至驱逐出场。 3.工作重心不明确，经常会有“瞎忙”的感觉。例如年前对建设者之家结算工作的优先级重视不够，低估总包手续流程的复杂性，导致局部付款手续大年29才办理完成，险些未完成回款计划。 在之后的工作中，应明确一切以回款为中心，以结果为导向的工作模式。对于涉及到到回款的工作，每日统计，遇到问题及时解决。工作事务再多也不能影响到项目回款工作。 三.今后的工作目标规划： 2021年恰逢公司变更，我现担任项目六组组长职务。在新的岗位上就有新的职责。 首先对去年负责的在

6、施项目，生产管理工作不能落下： 1.建设者之家项目：与郑部勤沟通，计划于6月前完成剩余的320余万回款工作。对内结算方面，计划于3月10日之前完成全部施工队的结算量审核，上报合约中心进行价格核算。 2.科展中心项目：计划于下周安排朱海国队进场3-5人，进行年前未完成的管道接头及质量整改工作。同时配合业务人员追要工程款，在款项到位后再进行项目下一步的施工工作。因马恩超劳务队人员数量、质量及配合程度皆不佳，我建议对马恩超施工队在三月进行整体清算离场工作，防止对后续的项目工作产生不良影响。 3.大通关项目：当前主要工作为对预付款的申请和进场前的方案资料预备工作，预付款事宜已与建设单位沟通，待施工方案

7、审核完毕后即可进行预付款的支付。 关于现场BIM图纸要求，因精装单位和暖通单位迟迟未进行招标，短时间内不具备进行BIM综合排布的条件，与管理公司沟通后已转换思路，针对地库区域项目部与三局将在下周进行现场管道排布工作，并对重点区域进行局部BIM绘制工作。然后对建设单位进行汇报，若建设单位同意排布方案，即可着手进行地下室区域的管线施工。一方面增加了我方的工作面，为之后的施工减轻了压力。另一方面也为地下室区域施工减轻了BIM图纸方面的约束。 因此我与杨姐沟通，三月份内尽快完成施工队伍的招标工作。待现场具备进场施工条件后，即可最快速度进场进行施工。 此项目计划于12月前完成全部施工工作，重点在于按合同

8、节点进行进度款的追要以及处理与现场各管理单位的日常工作协调。同时配合智能化事业部进行智能化方案的落地工作，确保在操纵本钱的前提下满足建设单位提出的相关效果要求。 2021年另外一局部工作，也是重中之重的就是对项目组的管理工作，经过一段时间的思考，我首先确定了本年度回款计划的时间节点并确定责任人。 翰林 容东 大通关 科展 可耐福 福顺 临泉 轻纺 其他 合计 6.30 200 320 100 300 200 20 100 200 0 1420 10.30 500 0 400 100 40 0 120 300 100 1290 12.30 100 0 500 180 0 0 0 0 450 _

9、责任人 胡 赵 赵王 赵 李 李 李 李 确定了指标并与组员进行了屡次交流后，对组内成员进行了简单的分工并且建立了分配制度。 3.1-6.30 7.1-10.31 11.1-12.31 赵时伟 大通关，科展 大通关，科展 大通关 胡良存 翰林装修，结算 翰林追款，追要老欠款，新工程 翰林追款，新工程 李芳修 临泉，可耐福竣工 轻纺竣工，追款 追款，新工程 _ 大通关资料，组内考勤 大通关资料，协助管理，新工程，组内考勤 为了在组内营造多劳多得的气氛。计划将每个项目的奖金分为回款、增项、安全、资料、考勤等几个方面，以回款为主要考核项，能者一人包揽，自然获得的回报也更丰厚。若需要其他组员关心完成的

10、话，则需依据工作量大小，予以绩效的相应调整。如此也可催促各组员互相学习，一职多能。 第二要对组内成员的缺乏之处予以针对性解决，去年组内多个项目对于考勤机的使用管理都出现过问题，其中有组员重视程度缺乏的原因，也有组内成员年纪偏大，对电子产品接受速度下降的原因。因此在新的一年我计划安排组内_协助项目经理管理各项目的劳务工作，每周查看组内所有项目的考勤情况，发觉问题及时通知并协助项目经理分析原因进行整改。同时引进八局的劳务人员档案制度，为每一个工人建立单独的档案，确保对现场劳务人员的绝对掌控。 第三依据各项目处于的不同阶段，安排项目经理不同的工作重心，对于产值完成过半的工程(翰林，可耐福，福顺)要重

11、点汇报追款及剩余材料情况。对于刚进场的项目(大通关，轻纺)则更偏重现场管理及二次经营情况。试用定期核量，按月绘制竣工图的新管理模式，为现场的洽商变更和本钱操纵提供依据。 第四项目组每两周组织一次例会，汇报各自工作情况及出现的问题，已经解决的分享解决方法，未解决的则集思广益。在工艺技术及办事思路方面，我和_要多向老项目经理请教学习。 在项目组互相学习的气氛下，为每个人制定学习进步计划。 赵时伟 7.30前具备制作小型预算能力，对智能化专业了解各系统原理及施工工艺 _ 7.30前了解项目全周期流程，技术能力具备管理小型项目能力。 李芳修 本年内完全了解、掌握考勤制度使用方法 胡良存 掌握考勤机使用

12、方法，氢气制定追要欠款计划表 四.对公司企业管理的建设性建议： 1.对于出现大量拖欠工人工资，劳务纠纷影响恶劣的劳务队。不应给予二次时机，建议直接切活或去除出场。此类施工队往往债台高筑，一两笔进度款的发放并不能对劳务的资金情况有根本性改善，只会一而再再而三的出现问题。 2.建议公司在项目推行早班会制度，安排项目带班每天上工前对全体工人进行交底签字拍照并发送项目经理。不额外增加工程量，却省去项目经理现场清点人数的时间，也可以协助施工队劳务比考勤报表更直观的统计人力本钱。 3.对于各项目组对于新项目的承接工作。我建议若无特别情况，大原则还是与各项目部在施工程就近分配。一方面便于管理，一方面也节约了项目组的时间本钱和路途本钱，可以有效提升管理效率。 4.过去的一年各项主材价格波动较大，各品牌也频繁调价。导致出现红圈通品牌确认单确认的品牌在进场施工时价格已经不适合。建议采购部在设材价格波动大时，加强与项目经理的沟通，给予项目经理足够的时间与现场沟通协调更换品牌或变更施工计划，减少因材料涨价造成的损失。 7