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1、Word文档放弃价格博弈 商业并购企业裁员、搬迁、并购、调岗调薪中的典型案例分析及风险管控企业裁员、搬迁、并购、调岗调薪中的典型案例分析及风险管控课程，旨在关心企业如何平稳快速推动结构调整和人员安置，不仅关系到企业的成本和风险，更关乎企业长期的. 最核心的问题不是价格选购谈判策略、价格分析与成本掌握课程选购谈判策略、价格分析与成本掌握课程，旨在将聚焦于选购成本分析和降低技术、各项措施，相应的选购与供应管理体系建设，以及由企业各部门、或供应商参加的降本增值.选购价格谈判技巧与合同风险掌握选购价格谈判技巧与合同风险掌握课程，旨在解决如何通过设定谈判中的七大目标，把握谈判的进退节奏，避开谈判裂开；如
2、何有效的在价格谈判中，运用谈判胜利要素；信任. ，而是价值。价格和价值的平衡才能保障海外并购交易本身的价值。受限，并购的价格并不是一成不变的，而是一个动态价格，特殊是对于亏损的并购对象，即使价格特别廉价，也要深化讨论将来扭亏方案、现金流猜测。 收购能够更快速、更有效、更深度地推动国际化，因此并购的价格与价值间的平衡尤为重要。从表面上来看，中国企业2021中国企业学习进展年会2021中国企业学习进展年会课程，旨在洞察企业高校战略进展的五大领域，提高管理者的关键人才管理及培育意识、人才风控意识，实现业务与人力资源的有效联动；把握组织.向丰田学管理-中国企业的精益之路向丰田学管理-中国企业的精益之路
3、课程，中国闻名精益管理专家蒋维豪，将为您“破译丰田密码，克隆精益基因”；全面阐述丰田精益生产的核心理念，深化剖析传统制造业. 国际并购的价格都特别廉价，TCL在欧洲的两笔收购、上汽收购罗孚最有价值的技术资产、明基收购西门子移动，价格都特别廉价，西门子移动甚至还带着2.5亿欧元的“嫁妆”投奔而来。但是商业并购最核心的问题并不是价格，而是价值。价格和价值的平衡才能保障海外并购交易本身的价值。首先，并购的价格并不是一成不变的，而是一个动态价格，特殊是对于持续亏损的并购对象，即使价格特别廉价，也要深化讨论将来扭亏方案、现金流猜测。亏损的企业假如亏损额度或者亏损周期超过预期，不仅会侵蚀集团利润，也会使实
4、际并购价格不断上升，假如我们不能在短期内扭转这种局面的话，这个价格甚至会成为无底洞。反之，假如收购企业赢利超过预期，则收购价格实质上是下降的。其次，同样的价格，可以通过资本运作的手段，降低由于并购带来的财务压力。目前，中国企业的国际化并购最常采纳的方式是通过注入资产成立合资公司公司财务分析与风险防范公司财务分析与风险防范课程培训，旨在使学员把握公司财务分析的有效方法和工具，发觉企业运作中的优劣所在，找到企业运营的高风险区域、把握改善现状和防范风险的有.向GE公司学习-如何管好供应商的质量向GE公司学习-如何管好供应商的质量课程，旨在关心学员通过体系化、结构化的思维，从点到面，把分散的学问点、阅
5、历汇聚 成具有系统化的方法论；把握选择和评估新供应.澳洋顺昌的内部公司制-经营哲学与管理睬计的应用经营哲学与管理睬计的应用课程培训，全面了解内部公司制，看这种优秀的制度设计如何形成并发挥价值，内部公司制科学的核算规章，打破了传统的会计准则，成为有效的管. ，或者是现金出资结合资产注入。TCL和汤姆逊及阿尔卡特手机的合作中就分别采纳了两种形式。但联想收购IBM个人电脑业务的手法现金加股票的方式明显更符合国际惯例，有效地掌握了风险，而且联想还利用这次机会，树立了良好的市场形象，胜利吸引了三家私募基金3.5亿美元的投入。其实，在联想的基础上，利用国际资本市场促进合资公司上市，或定向增发、或利用国际上
6、成熟的公司债券市场等渠道都有特别宽阔的空间。跨国公司在并购中一般都要求控股权，以获得对并购对象的实际掌握，使其为自身的整体进展服务；并且就算是未获控股权，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的掌握，猎取对并购对象的实际掌握权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。同时，跨国公司通常不仅在重要职位支配自己的管理人员，牢牢把持经营管理上的话语权，有效防止了实际掌握权的旁落，也会在一些重要职位上保留原企业人员或聘用当地人员。中国企业却常常是只注意股权比例数字上的胜出，却被对方在公司治理上钻了空子，直至逐步丢失话语权。而在并购的海外子公司中，更是由于缺乏海
7、外管控阅历、对当地状况不了解，花了钱“为他人作嫁衣”。保留海外公司原管理层也是中国企业常常实行的方法，实行这种方式尽管能够保证管理上平稳过渡，但在整合上会有很大障碍，甚至会导致失控。我们认为在中国企业国际化过程中，对于整合应当留意如下三点：第一，在国际化的初期，在对并购公司整合的初期，要坚决地实施集中管控、分散复制。目标聚焦于：在最短时间内，最小代价地完成初步整合，扭转经营形势，并实现标准化，掌握和锁定风险；同时，对于成熟的机制、产品和服务，通过国际化有效地复制，发挥协同和整合优势。详细操作上应留意如下要点：首先，工作风格上要力求突破和创新。其次，并购整合的初期要派出充实的、具有强大执行力的队伍接管整合中的关键事宜。明基并购西门子移动后，留用了原有大部分高管，他们也做出支持变革的承诺，但实际上，明基大部分扭亏和管理整合，被这些高管层或明或暗地阻挠、抵制，整个扭亏工作的进程也因此受困。再次，对于管理环境进行深化分析，如政治、经济、环境、工会、企业传统等因素进行深化分析和了解，在铁腕整合的基调下，注意方式方法的使用，并制定应对各种诸如罢工等突发大事的应急预案，做到有备无患，快速反应。最终，在整合成果较为稳固后，可再逐步着手推动本地化的进程。 1
