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1、本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！企业的经营智慧：做对事，用对人(职场经验)企业的经营智慧我们都在探索，对企业来说，只有做对事才可能挣到钱，用对人才能稳挣钱，而只有分好钱了，才能长远地去挣钱。任何企业，要想健康发展、基业长青，做到这些是至关重要的。对搞安全生产管理的人，在嘴边都会常挂一句话：所有的风险和隐患，只有两个来源，一是物的不安全状态，二是人的不安全行为。企业的经营也如此，所有发展的隐患都来自两个方面，一是事，二是人。在企业如何做大并且如何罚没这个问题上，柳传志曾经有著名的九个字：搭班子，定战略，带队伍。如果把这九个字换成更为通俗的说法，或许可以是：做对事，用对人，分好
2、钱。做对事对一般企业来说，做对事至少意味着三点：正确的产业布局、合适的组织架构和灵活的体制机制。对这三点来说，并非互相孤立和割裂的，而是互相影响，互相决定。产业布局是否正确，关键在于其产业链条是否具备了取得价格刚性的能力，从而可以比竞争对手获得更强大抵抗周期的免疫力。但是，如何形成正确的产业布局呢？这就需要组织架构和体制机制的保证。反过来，采用什么样的组织架构，往往是由企业的产业战略决定的。我们经常看到，一些企业，尤其是集团企业，并没有清晰的产业战略布局，仅仅把一些貌似相关的产业撮合到一起，就形成了一个产业板块。对产业板块内部，应该完善哪个环节，布局哪种产品，也没有科学的规划，仅仅是把一些成员
3、企业的规划一层层报批上来而已。换言之，其新上的基本建设项目也好，或者对股权投资也罢，仍处在机会主义的导向阶段，根本没有跨入到战略导向阶段。之所以会出现这种状况，其原因可能是在于其组织架构不能适应企业发展的要求了，也可能是因为体制机制出现了很大问题。从组织架构上看，多产业集团本应该采用事业部形式的管理，集团对事业部要适当放权，由事业部统筹规划其所处产业板块的产业战略。但这些集团往往采取了职能式的组织架构，集团公司对所有项目进行统管，层层报批，看似高度集权，实际上集团并没有足够的人力、信息等对所有项目采取事无巨细的管理，从而造成了事实上的管理缺位。从体制机制上看，下属企业非常热衷于上新项目，却较少
4、关心项目的盈利能力，是不是因为我们没有一种硬约束的手段？或者说我们的手段还不足够强硬？真正做对事的企业绝不是这样的。做对事的企业，首先会有一个清晰的产业布局思路；其次在每个产业板块内，有清晰的产业链发展思路。然后在此基础上，要进入什么、完善什么、退出什么、放弃什么，都有明确的界定和标准。而做到这点，离不开组织架构和体制机制的保障。再往深处说，企业集团要做对事，首先要对自身有个清晰的定位。因为对大集团来说，集团定位不清晰、不明确，其他的所有定位和流程都不可能清晰，将成为一切混乱之源。笼统地说，集团有三种定位：产业运营集团、投资集团和资产管理集团。对于一个投资集团来说，集团内部的产业就像猪栏中的一
5、头头猪，养大一头卖一头，不断把未来的利润折现，不断寻找价值低估的企业进行并购，买进来、养大后再卖出去，周而复始地循环。而对于资产管理集团来说，他们做的事貌似和投资集团类似，但他们的资金来源，却不仅仅是集团自有资金和债权融资了，他们管控的资产，也不一定拥有所有权了。目前，对大部分企业集团来说，实际上都处于产业运营集团的阶段。而在现实中，一个产业运营集团发展大了，在不断的资本运作中，就逐步体现出了投资集团的味道，继续发展，就有了资产管理集团的味道。但三种味道交叉，总要确定哪个是主流？哪个是支流？自己应有清醒认识，只有这样，才能做对事，才算做对事。用对人用对人，含有两层意思：一是用什么人？二是怎么用
6、人？用什么人，这个问题众说纷纭，每个企业有每个企业的偏好，也都形成了各自不同的传统和文化。不论如何，都应该把握好两个关系：一是根据企业不同阶段，选用不同特点的人才。企业的初创期、发展期和成熟期各有不同的用人标准。打江山的功臣可能会成为坐江山的阻碍，冲锋陷阵的猛将不一定是治国安民的良臣。创业元老不一定非得跟随始终，如果不适应企业发展，可用金钱、股份、闲职去安抚，却不可以为了这些人的情绪而影响企业的健康发展。二是要客观对待忠诚二字。中国的企业家，特别是一些成功企业家，大多有些帝王心态。对他们来说，没什么比忠诚更重要了。忠诚本应是对企业的忠诚，往往异化为对人的忠诚。一旦如此，最顶层的老板成了恒星，一
7、帮忠诚于他的手下就成了行星，而在各个行星的周围，还有一圈围绕自己转的卫星。若进不到这个圈子则晋升无望，大家此时用力的重点便不再是工作业绩，而是设法进入这或大或小的圈子。但是，对于如何用人才是对的？这个我不知道，但我知道有些现象冒出来时，肯定没用做到正确用人。比如，在一个企业内部，大批三四十岁、有经验、年富力强的员工在修心养性；大部分同志疲惫不堪，心理压力极大，但谁也不知道，到底怎么干才算符合要求。大部分同志不知道前途在哪里，事业通道到底在哪儿。一说要搞个新产业，大多领导者的第一反应都会是这样：不是这个产业行不行，而是我们没这方面的人啊！如果用人用到这个份儿上，还能说用对了人吗？分好钱做对了事，
8、用对了人，基本上保证了企业可稳定起步，正式上路。但若要基业长青，还得带好队伍，做足留人的功夫，这其中最重要的就要分好钱。简单来说，做对事，有可能挣钱；用对人，肯定挣钱；另外，只有分好钱，才能长远地挣钱。道理很简单，千里来做官，为了吃和穿。都是千年的狐狸，谁也别玩聊斋。除了偶尔遇到一圣人外，谁不食人间烟火呢？因此，团队想稳定，必须分好钱。这要做到两点：一是该给的给够，绝不吝啬。根据企业制度规定，该发的奖金，该享受的假期，统统不折不扣给员工，让每个人干得心情舒畅。二是该罚的罚透，绝不手软。同样，根据规定，该罚没的就罚没，该降级的就降级，该开除的就开除。如果既不能奖，又不能罚；既不能提拔人，又不能开除人，那么就只能折腾人。一旦一个企业到了人开始折腾人的地步了，企业还能有前途吗？寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。有面临变革进行自我否定的勇气，有敢挑重任而不是避重就轻的勇气，有迎着困难舍我其谁的勇气。记得在网上看到过这样一句话：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察其他。
