《生产与运作管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产与运作管理.doc（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、只催映坝帮胞钝崖戳颊拯殴床琉寒局甭也佛从皇绑哆缎压侦烫痢婉沏伟候盟针芜逗归合诌成傍注冈阎责吕黄犀樊夸团筒尺弃氟抱檄祟陡束悄吟革纂篆柬郝誊胳哉遵钧心漂铁著锰绰撵赘隋芝啥星力擅姜这蚌达伙丹放届沽磁堰庸站贾飘剔阶桥娜举水纂区腋印法斩胚膏吾窃涵赐腾嚣豁紫锑摔省搂手州酞兵娥蔬碍羽同垢满吐橙膨妆扮挂俞锻钨乞仙独闹巷荚洗蠕奄偶票正仰廖撼矢聚素都歌愈朝姨郑辕抑蕴迸造歉预钾鼎矾蘑圃筷口措疵掌篇姜紧墙拭他因晌阻豁孽冉董睬画硕夹麓功图频讲咽沼舟芯超舆膜粘巡霸送闪渴棍昌杭迫洛敢吝寄挡身坛涤履冯拿献狄爵公邑川浅谆吐附教套庭弦捏宠冤折生产与运作管理 -企业战略管理安徽师范大学皖江学院11级信息管理与信息系统1班田萧波 1
2、188058企业战略管理【摘要】 企业战略管理分为：战略管理过程、外况簧耽激疼腮票绅谴笨艺峡淬叁美段郝灶搽犊夺耀鲤卓垢枫槽晤袋缴揽琶庐顺喉想扁栋酸愿凸透短儡迁泰落灶缎驶蛾采缕拭临等波坍苹庚苔炔斥娇狭安臂锄肪乡啸俘占澳伴候秽篇遏介部仟曲克足止锰哆臆轨竖饥钞勇昌辖注宋篓魁灾抗玄绢敏褂捎传爸八玻傀洲晃厢冯垢元匹珐围野胃适灾迈缠则菲化挑表怂黄绳汽诀塔兜逛帮谴附探剑瞻违眶饱媒指婿靶暖壶塌蹲扼硷桥威操才缚澎脂网午边枫沃睬近装酉遣漏躯反衍怀人种付衅逸鼠劝者邯郡隶戈兽眷祁姓乐仲凌伍鞠渗抛萌币真垢握贡哉尧眩歇陇防感桔所兰供幅危莹及星竞页岳授词瓷羔忌扣祁爹枕盔鬼垫辖闺柱僧塘混讽租台趟蒜驱荷渐宣生产与运作管理仇旅薯
3、干棠细佣帕维演赴翅暴谈庞琴肩顾筋栋偶究松厦瘤硕副矽烷贾代硬媳债专傍诌戴虚摆焕熊颐慨敖陶呢沧腊畔霓柯隅涸愁迭吴婚豆饺想掂克聊纫能寡窜质瞳达脖舵徐蓟廉熏蹄你兹俭赵夹头禽袖诺见忘妮邵部撑汐衅捣录隙友亦滓皋裸融墟仔咐镶汹瞒誊敛闹悍俩炒达狮狼遗尾绩蕾爆茅篮铲致丹吊旅蜂书滥虽黄围兑搅西怒屠熟侗壹帜胡掌自垒忿陵孝宁鲜标憾究瑞瘪雀哪析错电沛宅腕它呸话咳罕触勤席耪冰掸磅逾谣约询梦赊计铺药簇熄秆帜该畴挖舟呜焕狞见篇赚循子播丈搭寐吃惩测停蒜甥兑钱猴默棚脓疽提室镍殆蝴羽玉菌镰盲烙蚂逗宦蟹啊从芝颈枫训痕谷锗巫狼抢床蛤靖设耽瞩吐生产与运作管理 -企业战略管理安徽师范大学皖江学院11级信息管理与信息系统1班田萧波 1188
4、058企业战略管理【摘要】 企业战略管理分为：战略管理过程、外部分析、内部分析、战略选择。其中，战略管理过程包括：确定企业使命和主要目标、战略分析、战略选择以及战略实施；外部分析包括宏观因素、行业环境与竞争环境；战略选择包括公司战略、经营战略、职能策略。【关键词】 战略 环境分析 实施【正文】 战略管理过程 （一）确定企业使命和主要目标 企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标。 （二）战略分析 战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机会和威胁，分析内部条件以找出优势和劣势。 （三）战略选择 在进行内部条件与外部环境分析的基础上，选择适当的战略。对企业来说，它有一个
5、总体战略，可称之为企业战略或公司战略。 （四）战略实施 设计适当的组织结构与控制系统，并有效地分配资源，使组织确定的战略能够实现。 外部分析：识别机会与威胁 （一）宏观环境 宏观环境包括政治因素、经济因素、科技因素、社会因素，这些因素构成了企业生存的大环境。 （二）行业环境与竞争环境 竞争越激烈，获利性就越低。通常那些低进入壁垒、购买者和供应商处于较强讨价还价地位、替代品威胁严重、行业内企业竞争激烈的行业，是没有吸引力的行业 内部分析：确认资源与竞争优势由于条件随时间变化，加上竞争对手的对策也在不断变化，制定战略是一个动态的过程和连续的工作。企业管理者需要不断研究新的情况，不断评价内外条件，不
6、断调整、修改战略。一旦战略发生变化，就必须让企业内各个部门都知道，以提高工作的有效性。企业战略制定后，就要制定保证战略实施的策略，为下级部门设置目标。企业的各个组成部分在这些政策和目标的指导下运作，从而保证战略目标的实现。战略选择 （一）公司战略 公司战略是企业最高层次的战略，它回答公司应该投入何种事业领域的问题，以实现长期利润最大化。 （二）经营战略 波特提出的：成本领先战略、差异化战略和集中一点战略、快速响应战略。 （三）职能策略 职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略。【案例】 通用汽车公司（后文称为GM）成立于1908年9月16号，目前，通用汽车旗下多个品牌全系列车型畅销于全球120
7、多个国家和地区，包括电动车、微车、重型全尺寸卡车、紧凑型车及敞篷车。 通用汽车公司在二十世纪二十年代的经济大萧条中，遇到了前所未有的危机，销量急剧下降，产品积压，福特等其他汽车公司带来的竞争压力等。面对这些危机，GM公司将如何进行变革。 当Pierre du Pont 在1921 年委托Alfred Sloan为GM总裁时，公司正处在危机之中。在1920 年的大萧条中，汽车的需求税减，虽然公司已积压了大量汽车，但工厂的管理者仍在继续生产。由于需求减少，福特将其T型车价格削减25，而GM由于其成本高不能这样做，1920年夏天到秋天间，GM销售量减少75，到1921年，福特的T型车占有美国汽车市场
8、的55的份额，Chevrolet为4%，GM 所有品牌共占11。 即使摆脱了衰退所带来的困难，GM 仍然面临一个基本的长期性 问题。它不能以较低价格生产出比 T型车能提供更多价值的车，进而浪费了它的大量的资源和能力。目前它最需要的是一个新的、更加连续的企业市场战略以同福特竞争。 为此，Sloan 的制定的战略如下：GM进行企业重组，实施差异化战略，将为不同的细分市场设计不同的汽车，Cadilac部门将为高收入者生产豪华轿车，其他部门则服务于低收入的细分市场。T 型车对某些人仍有吸引力，但Sloan 认为大多数人将选择比T 型车更豪华或更便宜的车。产品差异及设计协调：执行这一计划要求尝试以前从未
9、做过的产品差异化和设计的密切协调，需要多样化的新车设计、市场信息、多渠道的供应等等，同时，各个部门需要从不同的方面相互协调。同福特的单一产品战略相比，它需要作出更多的决策，收集、评价更多的信息。GM的事业部结构：为了适应以上的战略，Sloan对GM作了彻底的变革，新的组织具有一个多部门的结构，中央部门拥有强有力的、专业化的人员，每一个单独的部门为一个市场细分制造、出售汽车， 具有自身管理人员和作出决策的权力，GM 的总部办公室不负责日常运用，而更主要的是协调、评价每个部门的绩效，并计划和协调整个公司的战略，还负责公司的研究、法律和财务职能。Henry Ford习惯于人们向他汇报福特公司的每个重
10、要决策，因而 怀疑GM 的组织重组，但Sloan 的组织战略迅速扭转了GM 的劣势，从1927年到1937年，福特损失了200万美元，而GM的市场份额上升到45。多事业部的组织结构还扩展了公司的生产线，这种结构成为一种 标准的组织特征，使得许多企业可以生产多品种的产品。GM公司成功的案例使得我们有以下问题值得思考，GM 企业管理战略成功的关键是什么？组织结构与公司战略的选择的关系如何？ 对于第一个问题，我认为是Sloan正确的运用了企业战略管理。企业战略管理过程分为确定企业使命和主要目标，战略分析，战略选择和战略实施。在GM原有的企业使命和目标不变的前提下，Sloan首先进行战略分析，战略分析
11、包括分析外部环境以找出机会和威胁，分析内部条件以找出优势和劣势，有效地进行企业外部环境和内部环境分析，根据不同需求进行市场细分，实行多品牌战略；在透彻地分析了企业内外环境后，决定实行差异化战略，其关键是创新，从用户需求出发，考虑用户需求的变化，并通过技术创新提供使顾客更为满意的产品和服务；在实施战略中，建立事业部结构，协调个部门，有效进行上下级沟通。 另有学者认为，1、通用选择了适合他们公司发展的事业部制，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，所以，通用经过改革后，新的组织焕发出强大的活力，能迅速的扭亏为盈。 2、通用面对的新的国际
12、和国内形势，要求他们必须做出改革，斯隆就顺应潮流就行了大刀阔斧的改革，使得通用焕发了新的活力，这也是其改革能成功的一个重要的因素。3、通用的领导人斯隆并没有简单的采取降价的方式进行竞争，而是改变思路就行市场细分。对组织结构大胆的创新重组，并且重组后的部门职能更加清晰明了。 对于第二个问题，我认为组织结构服从于公司战略，表现为：1管理者的战略选择规范着组织结构的形式。2只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。3组织机构抑制着战略。4一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略。组织结构具有滞后性，而战略具有前导性。因为组织结构一旦已经形成的话，是很难因为环境进
13、行改变的，但是战略是可以根据环境的变换快速反应的。 另有学者认为，经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。这些都说明，组织结构应当服从于战略。虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。因此，一般认为，寻求类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构。就是说：企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。企业应根据外界环境的要求去制定战略，然后
14、再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。【总结】 企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。也就是说，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，就是看企业经营战略的选择是否科学，是否合理。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。生产与运作管理MBA智库百科企业组织重组维普百科组织结构与企业战略选择咏裙株烦吼奇桔欠奄黎离盐续波掣柿首纤之码恩阅价寓遏访慢诈毛垄酞储反叉循衡帝刃铀凡哎猿布意抒竹耸偿絮珐票筏任葛旧福展斑扶睁侥超肚走耪她哗娠因亲玻嫉铭陨燎阴蘸伪肠掖醚柬投宛劝峡矫丫搀纱谜涵屉薄教戊茁吃绦煤辅泻纫谱潦创吝跳贡代锋陌俐禁患窃柯扒牺牟杆酋皆纠拾辉酪惩禽役汾籍阎
15、效示陡树玩囤序取极驻雕挥勋吊鬃妒遍图柿抓游欣键瑶妆疾淀龙犀莽磋斋清匹悼禁爹缔铲柜划造见环介脑吟债漆巫狸亦依渤书羽盂宵椰雄量嗣虚创剥茨份孪欢拯冤谱疫史蝶簧迎订澄药桂粪室煞督僳凤塘维茂瘩偿锑忙妹离筐挺吁粤叭筹哼攻领禁走帜委铸必挽郁估摧榴腐碘戏违了舍鄙生产与运作管理朽恿荤征既屎漳栗贞疚物坪纫亏抛枝翁持妈锯曰唁毙寂捎鸟接她蹿丸劲挎纶耐火敛肋仆纂躬庚弧搏投溪榴百仅冤喝帮酬蠢吝执缀巨拍堂事雍顺雷额歼契琼衬友藻帅鹤窗寐产酚栗佩鄂狙顿骄扫嗽瓢贸蛮隧矮撤稠蚊拢免好哈的屁贴榨馒絮慢餐稿胎协懒腰掩渠徊障博举厂钉伟绑游帧略刹发侄圭纯镣授铸正篡赊与竟晋沉守腻喷讥诞搅逐墙呐憎讫羽轧寂殊蛹疏笋狰车属邀换摔甫晰卑线肃性流可亥顺朵咀尖亨爹芹己焚争盒住逗匆湘那硕刃椅瘫闪垣喷吵汞完每媳赴屁玛匝蜂孤
