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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.变革领导五要素(发表日期期：20004年年04月月06日日)三分之一组组织在变变革，少少有成功功。四分分之三变变革靠领领导，而而非管理理。Eric Schhoennigeer 著著一位心理学学家曾经经说过：“变革就就像粪肥肥一样，虽虽然闻起起来臭，但但它能让让植物茁茁壮成长长。”此言不不假，至至少你的的雇员们们会赞同同前半句句话。事事实上，人人们抵制制变革的的发生。它它会打破破人们的的日常习习惯，对对他们的的时间和和精力提提出更高高的要求求，并且且很有可可能
2、使他他们千辛辛万苦掌掌握的技技能、获获得的地地位和控控制力化化为乌有有。 每个公公司都在在付出巨巨大的代代价之后后认识到到：市场场风云变变幻，他他们必须须适应这这种持续续的变化化。 当然，面面对竞争争对手的的威胁或或者客户户需求的的变动，企企业要进进行不断断的渐进进式变革革。但在在一些情情况下，如如进入新新市场、重重塑核心心竞争力力、与其其他公司司合并、或或者在组组织上下下采用新新的信息息技术等等等，企企业则呼呼唤根本本性的转转型。这这种转型型需要一一种严格格的变革革管理方方法。 “转型将将使企业业按照新新的方向向进行战战略性重重组，”组织适适应性中中心（tthe Cennterr foor
3、OOrgaanizzatiionaal FFitnnesss）的董董事长兼兼哈佛商商学院工工商管理理教授迈迈克尔比尔（MMichhaell Beeer）说说道，“这意味味着组织织机构、系系统、领领导、人人员和文文化的变变革。” 越来越越多的组组织寻求求这种转转型。据据比尔说说，大约约三分之之一的组组织在任任意时点点上都在在同时实实施七到到八项变变革计划划。产业业分析机机构MEETA集集团的报报告显示示，变革革管理一一直被视视为是最最为重要要的三个个营运业业务流程程之一。这这不足为为怪，比比起其他他的组织织，但凡凡能轻松松、快速速而有效效地适应应变革的的组织总总是具有有明显的的竞争优优势。 “近
4、年来来，进行行业务转转型的公公司的总总体数量量在稳步步增长。”广受欢迎的畅销书领导变革（Leading Change）的作者和变革之心（The Heart of Change）的合著者约翰科特（John P. Kotter）指出，“问题是，大多数的公司管理变革的能力非常糟糕：变革发生的速度太慢，带来的阵痛过多，也达不到预期的目标。” 因此，企企业对变变革管理理（chhangge mmanaagemmentt）或如如一些专专家所称称的企业业业务转转型或变变革领导导（chhangge lleaddersshipp）的需需求应运运而生。“变革活动的四分之三都与领导而不是管理有关，”科特说，“在战略或
5、信息技术上获得了飞跃式发展的成功企业通过领导实现变革。” 全面规划变变革之始始 专家们认为为，变革革开始之之时便是是变革领领导介入入之机。领领导者必必须规划划公司未未来发展展的愿景景和实现现目标的的战略，他他们为组组织适应应性定下下了基调调。比尔尔举了一一家大型型信息技技术公司司的例子子，该公公司想使使某个业业务单元元进入一一个新领领域。项项目进行行两年中中遭受了了重重打打击：各各种战略略相互对对立难以以协调，员员工士气气低落，核核心工程程师外流流。但比比尔认为为，真正正的问题题在于人人们不愿愿意去正正视这些些挑战。“病根在该业务单元的领导层，他们的领导风格是避免冲突型的。”比尔说道。 领导导
6、者还必必须让高高层管理理团队参参与进来来，以确确保战略略能够转转化为行行动。“变革的的管理不不能委托托给外部部咨询机机构或者者人力资资源人士士。”比尔说说，“因为变变革涉及及到人员员职位和和职责的的变动。如如果外部部咨询机机构为组组织设计计的新构构架会导导致领导导影响力力的丧失失，那么么变革计计划将很很难得到到实施，公公司内部部的政治治性因素素会令它它寸步难难行。” 管理团团队要确确定组织织的战略略目标和和为实现现目标所所需进行行的变革革。只有有这样，才才能够制制定出一一份总揽揽全局的的变革管管理计划划。 这种全全面计划划不仅指指出了需需要采取取的措施施，而且且明确了了高层领领导、中中层管理理
7、人员和和普通员员工的职职责。它它必须记记录现有有的业务务流程以以及这些些业务流流程将如如何受到到影响，说说明将如如何在组组织内交交流变革革的情况况，制定定变革措措施的实实施时间间表，并并确定关关键绩效效指标（KKPI）以以使组织织能够评评估变革革措施的的有效性性。 变革管管理计划划为实现现领导层层的愿景景提供了了一份路路线图，并并且使整整个组织织内的行行动得以以统一。“对于业务多元化的组织，每个业务单元可以通过自己的方式来达到变革计划的要求。”优利系统（Unisys）关于业务战略和转型实践的高级解决方案经理勒鲁瓦蒙登霍尔（Leroy Mendenhall）说，“但最终，组织必须把这些不同的方法
8、或观点整合为一个统一的计划，从而合理配置资源，并保证各个业务单元的措施不会相互冲突而大家却一无所知。” 积极进行变变革沟通通 究其根本，沟沟通就是是指如何何消除人人们的抵抵触情绪绪。这在在试图动动员在过过去曾经经历过变变革失败败的老员员工时显显得尤为为重要。“沟通有助于让老员工形成工作团队，发现潜藏的问题并找到解决的办法。”优利系统负责金融服务业质量保障的经理约翰里奇（John Richie）说，“由于员工参与了变革的过程，他们变得更加主动；变革的成功与他们的切身利益休戚相关。” 科特说说，大凡凡能成功功地管理理变革的的公司，它它们的沟沟通战略略集中体体现在两两个方面面：其一一，提供供相关的的
9、信息，让让员工清清晰地认认识到变变革的必必要性；其二，积积极鼓动动员工，使使他们树树立变革革势在必必行的紧紧迫意识识，并向向他们展展示一些些令人信信服的东东西以转转变他们们关于什什么需要要变革的的想法。 科特讲讲了一个个意图降降低采购购成本的的大型制制造商的的故事。内内部的调调查研究究显示，该该公司的的各个工工厂在采采购多达达4000余种不不同的手手套。有有时，采采购同样样一双手手套一家家工厂花花了5美美元，而而另一家家工厂却却花了117美元元。公司司将每种种手套的的样品贴贴上注明明价格和和使用工工厂的标标签，把把它们堆堆放在董董事会会会议室里里。这种种展示给给经理们们留下了了如此深深刻的印印
10、象，以以至把它它变成了了巡回展展览，使使组织上上下都了了解了这这一信息息。人们们马上意意识到存存在的无无效率和和浪费情情况，上上层无需需再强调调变革的的必要性性了。 有效的的沟通能能够使员员工明确确变革的的目标，及及时了解解变革的的进程，提提高他们们参加变变革的主主动性，获获得更好好的变革革效果。“人们从多方获取信息。通常在人们完全了解信息的含义并相信它之前，要把信息以不同的方式向他们重复讲上无数次才行。”蒙登霍尔指出。沟通的方式可以有许多种，如电子邮件、局域网和信件等，但只要有可能，最好是采取面对面的交流方式，比如会议、讨论会和培训等。 对于RRSL（RReliiancce SStannda
11、rrd LLifee Innsurrancce CCo.）公公司，沟沟通是变变革管理理的关键键。RSSL公司司是一家家营业额额达200亿美元元的团体体人寿和和残疾保保险公司司，当它它准备启启动一个个为期33年的项项目来更更换有着着数十年年历史的的核心操操作系统统时，公公司知道道这必须须征得每每位员工工的同意意。“我们进进行持续续的沟通通，”公司的的副总裁裁兼首席席信息官官弗兰克克纽德克克（Frrankk Neewdeeck）说说，“在过去去的三年年中，每每期发给给员工的的时事通通讯里都都有一篇篇关于新新系统的的文章，介介绍操作作系统的的近况，分分析它将将给员工工带来怎怎样的影影响等。在在全体员
12、员工会议议上，我我们总要要抽出时时间来讨讨论新系系统的事事情。” 公司还还向员工工广泛征征求前期期意见和和使用反反馈意见见。“我们花花了整整整一年的的时间来来征求员员工的意意见，了了解他们们所需要要的系统统功能和和特色。”纽德克说，“然后我们将意见汇总，提炼成对系统供应商的要求。”当系统研发出来并进入试用期以后，员工就系统是否满足了自己的要求提出了大量的反馈意见。“有时系统没有满足员工的要求，我们就要调整系统设计。”纽德克说，“这种做法提高了员工主动参与的意识。这是非常关键的，因为作为用户的员工如果想让一个项目失败的话，他们是完全可以做到这一点的。” 始终专注变变革目标标消除员工对对变革的的抵
13、触情情绪，能能够部分分缩小战战略和运运营之间间的差距距只有在在运营实实践中，业业务流程程和行为为模式的的变革才才会真正正产生实实际效益益。要真真正使变变革触及及到公司司上上下下下的各各个层面面；提供供必要的的资源，比比如新技技术和培培训等；要让中中层经理理支持变变革措施施，并奖奖励积极极参与的的员工。“要制定奖励计划，鼓励员工采用新的行为模式。”优利系统的客户关系管理经理帕蒂奥伯迈耶（Patty Obermaier）建议道，“奖励的形式可以是现金，但各种形式的表扬也同样有效。” 此外，要要始终专专注于变变革目标标。当你你面对多多个变革革任务，而而每个任任务都比比较紧迫迫时，要要做到这这一点并并
14、不容易易。“回想一一下你最最初的愿愿景，问问问自己己：我们在在做什么么？为什什么要这这样做？”科特特说，“要使愿愿景简单单易懂，这这样员工工就会更更专注于于变革目目标。” 如果员员工们感感觉不到到管理层层对实施施变革的的决心，他他们有可可能会变变得悲观观失望，重重新回到到老路上上去。“一旦员员工变得得悲观失失望，组组织体系系的活力力就会消消失殆尽尽。”组织适适应性中中心的比比尔说。 同样重重要的是是，企业业要坚持持进行变变革。如如果你发发现变革革计划的的某些方方面进行行得后继继乏力，就就要重新新对其进进行评估估并从头头再来。“变革就是一个学习的过程。”比尔指出，“企业转型意味着建立新的结构、系
15、统以及制定新的政策，没有一个方面会完全如你当初所设想的愿景那样。” “任何新新系统或或变革计计划都会会有其缺缺陷。”优利系系统负责责金融服服务的经经理马蒂蒂欧肖内内西（MMartty OOShaaug hneessyy）赞同同比尔的的观点，“你必须和受影响的员工进行沟通，向他们表明经理层对变革计划的缺陷了如指掌，并解释将对变革措施进行哪些调整。这样的话，员工们就不会把时间浪费在经理们明知无效的措施上。这有助于减少员工产生无谓的失落和愤怒情绪的可能。” 信息技术推推动转型型 重大的信息息技术的的实施可可以推动动业务转转型的实实现。事事实上，各各种组织织越来越越认识到到，如果果它们希希望信息息技术投投资能够够获得可可观的回回报，通通常就需需要进行行变革。“过去，公司一般是针对自己的运营情况开发定制化的软件。现在，标准化的解决方案的实施成本更低，而且维护起来更简单。所以，各公司更加倾向于购买标准化解决方案，并根据解决方案来改进业务流程。”蒙登霍尔说。
