物业管理项目的运作

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1、第三章 物业管理项目的运作物业管理企业对其管理的物业,通常下设一个物业管理机构负责某一具体物业管理项目 的管理和运作。下设的管理机构目前国内尚无统一称谓，国家也未作出硬性规定。有的地区 称之为“管理处”有的地区称之为“管理部”也有的称为“管理中心”等，对管理机构的 负责人的称呼谓有“主任” “经理”、“部长”等。目前大多数城市的物业管理行政主管部门 都叫“物业管理处”如果物业管理项目的管理机构也叫“管理处”似易混淆。按习惯思维, 物业管理的项目管理机构应该称为“物业管理项目部”或简称为“项目部”为了编写教材 时的方便和能得到更多地区的认同，我们姑且称之为“项目管理部门”简称“项目部”对 其负责

2、人称“经理”因有些地区对某种称呼使用已久，一时很难更改，在教材中会同时使 用以上称谓。物业管理项目与“物业管理项目部”有本质的区别，物业管理项目 是单件性的任务，而“物业管理项目部”是指为完成这项任务而组成的管理机构。 本章重点介绍物业管理项目部的管理与运作第一节 概述一、项目项目是指按限定的时间、预算和质量标准完成的单件性的任务。单件性是项 目的最主要特征，也可以理解为一次性。项目的任务和最终的成果是唯一的、没 有完全相同的另一项任务。大批量的重复性生产活动不是项目。项目的单件性促 使其管理者，必须根据某一项目的特殊情况和要求进行管理。项目应该有明确的目标，其目标可分为成果性目标和约束性目标

3、。成果性目 标是指项目的功能性要求，不同类型的各种项目应有各种具体的标准或技术经济 指标。约束性目标是指项目的限制条件，包括时间、费用、环境和其他条件。项目是一个整体的管理对象，在按照需要配置生产要素时，必须以总体效益 的提高为前提，做到数量、质量和结构的总体优化。由于项目实施过程中内外环 境的变化，管理和生产要素的配置应该是动态的。项目应以最终结果进行分类，这样可以分为：建设项目、维修项目、科研项 目、航天项目和服务项目。二、物业管理项目物业管理的标的物一一物业，从其出现伊始就是按项目进行管理的。决定立 项之前要进行项目的可行性研究，然后要进行项目的报批工作，接下来就要进行 项目的建设施工。

4、生产阶段完成后，项目进入流通领域，通常需要进行项目的代 理销售。项目在消费过程中，需要专业化的管理以达到其设计使用功能，实现其 使用价值。这种专业化的管理就是物业管理，需要进行专业化管理的消费过程中 的物业就是物业管理项目。物业管理项目是单件性的任务，首先管理标的物本身就有异质性，世界上找 不到完全相同的两个项目。另外，物业的所有者业主对管理质量标准的要求 也不尽相同，因此其任务和最终结果是唯一的。物业管理的时间应在政府行政主 管部门规定范围内由甲乙双方约定，因此物业管理项目有一定的时间要求。物业 管理应在一定预算控制下完成，而且要达到一定的目标，物业管理服务活动具有 项目的所有特征。物业管理

5、项目是以消费过程中的某物业为整体的管理对象，按照国家规定和 甲乙双方约定的成果目标和约束目标，所需完成的单件性任务。三、物业管理项目与物业管理企业的关系物业管理项目与物业管理企业是两个不同的概念，但两者是密不可分的。物 业管理项目是物业管理企业所需完成的主要任务，物业管理企业是完成物业管理 项目的主体。对物业管理项目的管理和对物业管理企业的管理也不完全相同，物 业管理企业的管理侧重在企业的宏观发展，物业管理项目的管理侧重在项目的具 体实施。能胜任一个企业管理的领导者，不一定能管理好一个项目。取得物业管 理企业经理上岗资质的企业家，如欲管理好一个项目仍需接受物业管理项目经理 的专业训练。第二节

6、物业管理项目经理一、物业管理项目经理的作用中国物业管理行业的发展，需要一大批优秀的物业管理项目经理。所谓物业 管理项目经理,是具备物业管理行业上岗资格，可以全面地承担一个物业管理项 目的运作，能够有效地组织人、财、物各项资源，独当一面地带动组织为业主、 非业主使用人提供专业的物业管理服务，并实现管理目标的物业管理人员。物业管理项目经理是企业战略方针和经营理念的贯彻者和执行者，是物业管 理运作的前线指挥员，是物业管理组织环节中最重要的一个角色，这一角色定位 决定了其在物业管理行业的重要作用：（一）物业管理项目经理是管理服务团队的灵魂优秀的物业管理团队需要一种精神力量的支持，这种精神力量往往集中体

7、现 在项目经理身上，强烈的事业心和责任感，勇于创新的进取意识和身先士卒的榜 样力量。在这种精神力量的激励下，全体员工同心协力，共同奋斗，实现团队的 崇高目标。项目经理的选聘往往决定一个物业管理项目的成败。（二）物业管理项目经理素质直接影响物业管理工作的质量 物业管理项目部是物业管理工作的前沿阵地，是物业管理极为重要的指挥员 和实践者，不仅自身要具备上岗资格，还必须具有策划、决策、组织、协调能力 和丰富的实践经验。一个素质优秀的项目经理可以有效地管理、运作、提升一个 物业管理项目。反之，项目经理素质不高会直接影响服务质量，难以实现管理目 标，甚至有可能丢失项目，错失机遇。（三）中国物业管理行业的

8、发展有赖于一大批优秀物业管理项目经理队伍的 形成项目经理是物业管理最活跃、最基本的中坚力量，物业管理企业应该以自行 培养为主、外聘引进为辅的原则，下大功夫培养和建立物业管理项目经理队伍， 特别要注重企业经营理念、共同价值观的强化与培育，大胆使用，及时引导，保 证物业管理工作满足业主、非业主使用人的服务需求。二、物业管理项目经理能力和素质要求优秀的项目经理，应当具备以下八个方面的基本素质和能力：（一）强烈的事业心和责任感这是对项目经理的基本要求，具体表现为热爱物业管理工作，恪守敬业精神， 讲道德，重操守，重诚实；对业主、非业主使用人服务第一，有求心应；对员工 尊重、培养、严格要求；对自己以身作则

9、，永不满足。物业管理服务繁琐、具体，要求项目经理从推动型领导转向接触型领导,实 行走动管理，亲临服务一线，直接了解业主、非业主使用人需求，不断必善服务 质量。物业管理没有捷径可走，项目经理必须倾情投入，用智慧和汗水浇灌出业 主、非业主使用人满意、员工满意、企业满意、社会满意的花朵。（二）创新应变能力创新就是创造一种新的、更有效的人、财、物资源组合方式，提供更好的产 品和服务，获得更高的效率和效益。创新不仅需要努力激发新观念、新构想，还 要不断地付诸实践，创新无止境。当前物业管理行业竞争趋向于法制化、市场化、 规模化和科技化，市场因素在变，竞争规则在变，业主、非业主使用人的服务需 求也在变，这些

10、不断变化的因素要求项目经理必须具备强烈的变革观念和卓越的 创新能力。唯有及时变革、持续创新，项目部才能适应形势，不断发展。学习、 应变和创新是项目经理最重要的必备能力。创新源泉来自于快速的学习。在当今物业管理行业，服务理念层出不穷，科 技信息应接不暇，项目经理必须具备敏锐的观察力和快速的学习能力，掌握计算 机、楼宇设备管理、经营、财务、质量管理等方面的最新知识，才能不断创新， 掌握行业竞争的主动权。（三）决策能力主要体现在三个方面：首先，在确定项目部发展规划和竞争战略过程中,要 善于决策。没有明确的发展规划和战略，就等于没有工作思路，物业管理服务很 难有所突破；其次，在发展规划执行过程中，物业

11、管理项目经理要敢于决策，切 勿优柔寡断、瞻前顾后；再次，当物业管理工作中出现紧急情况时，物业管理项 目经理要保持清醒，统观全局，及时、果断决策。（四）有效沟通和协调能力 物业管理关系千家万户及涉及众多部门，组织、协调和沟通是不可或缺的重要素质。具备这项素质，物业管理服务中的各项矛盾、问题方能得到有效化解。 实践证明，业主、非业主使用人对物业管理工作大部分投诉、抱怨往往是由于沟 通不畅、信息不灵从而形成误会和积怨所致。项目经理要注重及时、真诚地和业 主、非业主使用人沟通，征询意见，改进工作；还要与政府有关单位、部门及上 级机构建立和谐关系，主动协调，顾全大局；更要注重与员工的沟通，营造相互 尊敬

12、、积极向上的和谐气氛，强化服务理念、市场观念和竞争意识，将专业管理 服务与业主、非业主使用人自治自律结合，实现物业管理社会效益、经济效益和 环境效益的统一。（五）综合管理素质在当前基层项目部面临的诸多问题中，综合管理水平较低是一个普遍的现 象。项目部要提供优质服务，就必须将管理由粗放型趋向规范化、由激情型转向 理性化，实现管理水平的升级，管理实践是项目经理最重要的必修课。抓好项目部的综合管理，首先要强调严格管理，在服务业主、非业主使用人 最高原则的基础上，将行业规范、服务要求融合在项目部制度体系中，实行严格 的制度管理，制度管理重在于行；其次，要注重量化管理。项目部各项工作要求 和管理目标都应

13、尽力以量化指标约束，尽力划小核算单位，“千斤重担人人挑， 人人肩上有指标”，形成全员、全要素、全过程量化管理的局面，推动整体管理 升级；再次，在严格、量化管理基础上，以人为本，尊重业主、非业主使用人、 尊重员工、调动各方面积极因素，提供优质的物业管理服务。（六）物业经营能力注重管辖物业的经营工作，是物业管理行业发展的重要趋势，物业经营本身 亦是物业管理概念的内涵之一。评价项目经理职与否，除了业主、非业主使用人 满意度和服务质量审核以外，管辖物业的租售比率及项目部经营状况，亦是一个 重要方面。项目部要注重提高管辖物业的使用率，挖掘物业的效益潜力，在租赁 代理、交易咨询、物业估价等方面提供服务，增

14、加项目部盈利空间和发展后劲。（七）高度重视人力资源的管理决定物业管理质量的基本因素在于物业管理员工队伍的整体素质，即人的因 素。因此，物业管理项目经理必须建立全新的人力资源管理概念。首先要明确项 目部的经营管理理念和价值观，并尽力使全体员工认同和支持。同时，要建立有 效的管理体制，明确各级岗位的责、权、利，实行竞争上岗，优胜劣汰。物业管 理项目经理还应高度重视员工队伍的培训工作，将员工培训作为管理升级、竞争 制胜的战略措施予以实施。（八）具有强烈的法律意识物业管理是一项委托期长、涉及面宽的服务行业，不但要为业主、非业主使 用人服务，还要和政府有关部门、业主委员会保持经常性的联系。物业管理项目

15、经理应具有强烈的法律意识，以法律的形式确定物业管理各主体间的法律地位和 相互间权利、义务关系，严格按照法律、法规、政策以及物业管理委托合同的约 定，进行服务、管理和经营活动。三、物业管理项目经理必备知识（一）掌握企业科学管理的基本知识如三个基础（经济学、统计学、心理和 行为科学）和三个层次（基础管理、职能管理和战略管理）；（二）了解房地产开发、经营和管理等基本知识；（三）掌握房屋结构、设备、设施修缮、维护基本知识；（四）掌握消防和安全管理的基本环节；（五）掌握物业管理服务质量标准；（六）掌握人力资源管理和计算机管理基本知识；（七）了解公司法、合同法、民法通则等法律知识；（八）熟悉国家和本地区物

16、业管理法律、法规、政策。四、物业管理项目经理的领导艺术（一）确定明确的发展目标实践证明如果思路不清，发展目标不明确，管理服务团队将缺乏共同愿景， 影响竞争实力。优秀的物业物业管理项目经理应安排不少于30%的精力考虑项目 部竞争策略和发展规划问题，40%的精力用于协调、处理有关方面的问题，余下 30%用于处理项目部日常事务。（二）培养人， 善用人 物业管理的核心竞争力在于组织中的人才。一个优秀的项目经理，应该高度 重视人才的发现、培养和使用，通过竞争上岗、优胜劣汰发现人、培养人，通过 优秀的企业文化和共同愿景感召人，用好人。（三）制定并执行科学的规章制度 制度管理是基础管理的重要内容。在制度管理中，要突出责任制度、分配制度和奖惩制度，把项目部工作尽可能量化落实到人，提高工作效率。（四）协调内、外关系 项目部的工作