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1、团队有效沟通的社会空间与绩效提升路径美国著名未来学家约翰奈斯比特曾经指出,“未来竞争是管理的竞争, 竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其与外部的有效沟通。”作为一种以契约关系为基础的动态联结体, 目前人们关注的团队互动是伴随着组织结构的扁平化而逐渐出现的, 强调一个民主气氛很浓的集体、成员之间没有限制的互相交流并且相互协调进行决策。当然, 随着一维或二维的沟通等级向以扁平化维系的群体思维模式转变, 组织结构的不断延伸、管理对象的日趋复杂以及管理手段的多样化, 其社会空间的演变过程也存在着诸多不可预测因素, 这对传统团队管理提出了新的思考。 一、团队沟通社会空间的界定 1. 成员因素的智
2、能特征, 强调团队互动的变量多样性。与以往阶层模式沟通面相对狭窄不同, 基于扁平化的团队互动将组织成员暴露于更大范围或群体之中。在强调组织成员相对独立性与平等性的同时, 也使成员之间的智能差异充分暴露。所谓智能差异体现在单个成员的“自决”能力, 可以归结为两方面的因素: 一是成员间文化背景的差异, 即价值观、个性特征、意志品质等主观方面的影响。不同人格特征的成员在团队互动中具有不同的工作风格和偏爱方式, 这些认知模式的差异赋予组织成员不同的角色与面貌并制约其对外交流的内容与方向; 二是成员间客观背景的差异, 即知识、能力、行为规范等方面的因素制约成员对外信息交换的速度与效率, 其内在活力程度进
3、一步制约其在团队互动中的地位与作用。可以说, 成员间沟通容量、类型、偏好及活跃程度等方面的偏差将影响团队信息交换的实际效果, 并且通过多边、密集联系导致成员间不断累加的关联效应。 2. 平台因素的弹性特征, 强调团队互动的关联放大性。成员间的相互作用得益于组织平台的扩张性、灵活性与反应性, 传统线性的价值链、垂直的组织层级让位于扁平化、彼此相连的关系网, 这是团队互动生成并运作的必要条件。在其环境下组织成员自身行动或状态的改变, 都可能对他人产生一定的影响。举例来说, 15 个成员的沟通网络相互联系和相互反馈形成的交错因果环, 沟通数量几何级数的增长就比5 个成员的沟通网络具有更丰富的内容和频
4、率, 这是团队互动参数充实与扩张的必然结果。并且随着团队组成方式、团队规模以及团队历史等多样性的扩大, 导致组织协调成本与难度的增加。基于一定的组织平台, 能否培养成员间的适应能力和协调能力是约束团队有效沟通的动力学因素。 3. 环境因素的社会特征, 强调团队互动的演进动态性。团队有效沟通强调一定类别的信息以不同方式在组织、群体或个体之间的转移或传播, 其目的在于通过信息的共享与整合最大限度促进团队互动成果的储存、利用与扩充,从而使整个组织获得持续的知识优势。为此, 我们需要在更广的范围内对组织复杂性的深度挖掘以提升有效沟通一致性、目的性的心智模式。与此同时, 成员间心照不宣并且交错复杂的隐性
5、关系也是衡量团队互动的一个重要指标。可以说, 团队成员之间相互制约、不断协调进而形成所共同遵守的行为标准, 是成为主导团队互动及其资源整合的特殊力量。 二、促进团队有效沟通的相关路径 一般认为面向扁平化的团队沟通本身属于中性事物,并无好坏、优劣之分, 本身可以被建立也可以被破坏, 可能是进化也可能是退化。面对组织空间的不断延伸、管理对象的日趋宽泛以及管理手段的多样化, 实现团队互动各层次、各领域的“双赢”, 是我们深层把握团队有效沟通的目的所在。 1. 团队沟通活力的深度挖掘。管理层次的减少、沟通等级的剔除使组织成员间的联系逐渐频繁, 通过成员间不断接触促进其适应所处的环境并完全互动是团队交往
6、与协调得到维持的关键。基于扁平化的沟通平台, 组织成员之间信息交换与影响程度大为增加, 并且将具有相同目标或认知愿景的沟通群体融合于团队之中。 在其环境下每一成员只有通过不断学习并激发个人能量, 培养面向整个组织的语言表达、知识结构、问题处理等反馈能力, 最大限度缩短知识扩散的距离并减少有效沟通的相对阻力, 才能为进一步的团队互动打下坚实的基础。在此基础上, 培养团队互动的共同语言域以加速组织集体知识的融合, 形成成员间可以相互传递、具有一定组织含义的基本数据。并且通过信息获得、创新、分享、整合、记录、存取、更新过程的强化, 修正彼此的社交关系以促进整体沟通空间的创新与拓展。当团队面临新的环境
7、时通过团队学习克服成员间层次差异或经验水平的差异, 从而将团队沟通的相关内容反馈到个人和组织的知识系统中去。 2. 团队沟通资源的积极整合。团队互动是一个动态双向的过程, 成员间联系得到了空前加强, 这意味着团队新信息和知识的不断产生。对整个组织资源的积极整合其目的在于建立良好的知识集成协作与扩散的环境, 使个体成员的知识有效融入到组织的业务流程中去最终实现团队知识的价值。 为此借助组织硬件资源和软件资源的相互支撑, 加速成员间信息、经验与观点的交换与碰撞, 并且利用相应技术提供多渠道、多方式的信息转移媒介降低知识流动的损耗。与此同时, 提供成员间良好的教育、培训以及获取资源的途径, 确保团队
8、成员优秀特质或创造力的激发,并且通过正反馈的学习效应与协调效应实现组织沟通的不断增值以及组织智慧的良性循环。 3. 团队沟通机制的多维考察。由于组织资源的开放以及管理权限的下移, 松散、高度适应性的沟通模式培养了整个组织的内在活力。沟通主体在一定授权范围内实现自我管理并以平等的身份参与团队互动, 受制于组织一定流程与规章的显性因素规定了团队互动的有效范围及其内部市场。 从工作流程的角度看, 管理者能否克服成员间因目标冲突而造成的团队紧张, 对可能引起系统向不良方向发展的趋势给予果断的遏制与纠正, 对于维持组织有效沟通的生存与健康同样具有重要意义。基于“适应、调整、变革”的原则重塑团队秩序, 形
9、成关于团队目标、渠道以及工作模式等约束变量的组织协议, 有助于建立更具创造性和适应性的运作模式。在此基础上, 对于团队互动渠道与方式的修正积极设立韧性的沟通边界, 促进成员间的自由协作以强烈的责任感和使命感。团队整体沟通能量的释放, 为组织互动新生态位的创建提供一定可能。4. 团队沟通氛围的有效激发。组织成长存在一定的变革驱动, 这取决于组织内部增长力量以及对于外部环境的依赖程度。整个组织的持续变化既可以看成是成员间相互耦合的成果, 也可以看成是组织互动新的起点。在这里基于相同目标或认知愿景的组织文化是团队互动的“黏合剂”, 伦理层面的相关因素同样影响团队有效沟通的全局特征及其基本走向。 就团
10、队互动的本质而言, 只有在一个完全、充分、持续开放的系统中, 组织的交往和协调才能得到维持。随着组织规模的扩大不同地域、文化背景的成员聚集在一起, 因生活方式、价值观念差异而造成的人际冲突将成倍增加。为此需要培养成员间相对灵活、务实的工作态度, 在“共同愿景”的指引下建立一种相互信任的共同价值体系。可以说, 组织互动只有在信任对方提供的有价值的基础上, 组织成员才会动用一切必要的资源来对这些信息加以吸收和消化进而将沟通成果加以扩展。扁平化组织更是如此,沟通基数扩大的同时更要减少猜忌和提防, 从而使组织互动在开诚布公的气氛中得以进行。通过增进彼此间的团队凝聚力, 顺利将单个成员的知识和信息上升为团队的资源, 进而演变成部门乃至整个组织的整体资源以实现成员与组织的共同成长。 三、结论与展望 面向扁平化的团队有效沟通来源于组织结构、运作氛围、连接方式、紧密程度等要素的相互作用, 其影响因素比以前更多并且我们必须对付的复杂水平也比以前更多。变化的环境需要一种新的管理思维, 将团队沟通引入一定社会空间建立一个新的可供选择的认识框架, 这有助于促进管理者期望目标的实现以及整个组织沟通模式的有效变革。当然重视组织绩效的团队管理研究本身还不十分完善, 包括有效沟通在内的组织整体维度的思考需要在理论与实践中不断充实与完善。
