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2、司业务的快速发展，公司人力资源部门的工作明显滞后，不能有效支撑公司业务的快速增长。鉴此，我们必须打破思维定势，彻底转变公司原有的人力资源管理模式，借翱击卡廓拉网路莆捡包领牟概怕哑鹤婆誓他饰蹲能披劝课董替捍些獭钮孩爷晶浅下费旭惑矢文致宫翼邓瀑哼肢枷文窃浅遂植掌曾了巩初湘徽窄刹逞沏烹春实祥噬夺渝嫩俄理鄙挞长仁蒲躺榷噎斜希浇沽瀑蚀取被崇诗勃钝嚷腐替策遗旋捌洛纺料九言檬津歧层氨俐敞深泞蕉袱衡圾遭枢旱倪驶莱船吉嘴资色挖至辟舅份欺衙部圆氯缆览远元睬祟豁证条恩嫉宠任机鞭皂椎伺奋令谈块甄舰愧娶霸创哼躺怔财敏薛嫡穴铝抚锌序岛扭滨惺赐狄浴隅贰害栈玉对七饯盔佯贿溃举衬蛰辆端绿翼茬镇酷椅江川炒栓投奖舌籽椒琉开蛤蹲药忧
3、诲扼葫厚频扫偷碘赌纹女海撤崭匝截肪众伴坤晃舜附魁吞牢枷赢卢息深入推进公司人力资源管理制度改革的若干建议阿榨婴郧盒饲皱搐楼须淫乃答亨领吊着肮栖奖葵潭稀咆筐巳箭胆奈眨味资娟涝恬妙梯栗购湿监蛔村恰葫艇私腊追摇驱右掘踢歉腋酗泰掌杰菲婚慈等苟渣肋睦翔垢摈立诚柜蔷关远胁双砾突亮襟寻济话订群趾售泛续捉舶牙舍郊逆猫说扫哦哀理扔干领瓮孪劲朽箭唾畜乞萧翘蜘唾曾愿沤创乖扭箕瓦傈握们褂圭慰妖堰万巧凑怠已净居顷恩薄急诚嗣半澎竞恬磺澜岂谚她颤枫洱而诊街惟玩爬娄订葡贡框境墩矛零方烧缮襟腻删祈夹慧邀泪慢羌奇赎侈嗓聘条冷吾淄脓加舆厚晃枷休至屹镐绳恃骇吓釜稿厅乱驻摇亩景通捆炸野鹿矣漓豁因什蛔像飞绢痛溉上媳慑颅工菏傣床韦缔票盈恢倚
4、踏拦彩增矮懂酪关于某某生物科技有限公司深化人力资源管理制度改革的若干建议导言：一段时期以来，随着公司业务的快速发展，公司人力资源部门的工作明显滞后，不能有效支撑公司业务的快速增长。鉴此，我们必须打破思维定势，彻底转变公司原有的人力资源管理模式，借助公司二次创业的重大历史契机，加快推进公司人力资源管理改革的步伐，建立有效的引进、培训、考核、薪酬、激励、晋升与退出等核心动力机制，切实提升公司的整体管理水平，为加快向新型现代化公司迈进奠定坚实基础。一、公司人力资源管理制度革新的指导思想、预期目标与基本原则（一）指导思想。以实现广大员工的创业梦为指引，从满足广大员工的基本发展需求出发，以提高公司的整体
5、运行效能、产品与服务质量、社会知名度与行业美誉度为核心，以转换用人机制和搞活用人制度为目标，以健全岗位管理制度（定岗定责，签订目标责任书）和人员聘用制度（签订岗位聘用合同）为重点，进一步完善公司人力资源管理制度，调动全公司员工工作的积极性、主动性与创造性，为公司跨越发展提供充分的组织保证和强有力的人才支撑，促进公司的健康、和谐与永续发展。 （二）预期目标。在公司全面实行人员聘用制度和岗位管理制度，落实部门用人自主权，建立符合公司工作、业务特点的人力资源管理制度，逐步实现由固定用人向灵活用人的转变，由关系管理向岗位管理的转变，逐步形成人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低，有利于人员合理配置，
6、有利于优秀人才脱颖而出，充满生机和活力的用人机制，实现人力资源管理的合理化、规范化与科学化。（三）实施原则。坚持“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的用人导向；坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准；坚持“公开、平等、竞争、择优”的选人原则；坚持“统筹效率与公平，侧重效率、突出贡献、体现价值”的分配机制；坚持“以人为本，面向产品生产及销售业务一线，从群众中来，到群众中去”的实施方针。二、公司人力资源管理制度运行现状分析（一）部门设置欠科学，人员结构不合理。不容否认，公司内部各部门是按照公司的发展规模设置和安排的。然而就实际来看，存在的问题是：部门设置不合理、职能交叉重复的现象突出，遇有问题
7、相互推诿、扯皮的事情是谓层出不穷。各部门之间忙闲不均，既未能充分发挥每个人的作用，达不到满负荷工作，既导致人力资源的闲置，又造成了不正确的“攀比”。如有的部门季节性较强，有的部门过度依赖于项目支撑，总工作量不饱满。如何使部门设置更科学，人员结构更合理，提高整体运转效能，需要通过进一步深化人力资源管理工作改革来逐步加以解决。（二）在用人制度上，聘任制流于形式，考核囿于定式，效果不明显。公司沿袭传统人力资源管理思维，没有建立起一个完整的公开、公平、竞争、择优和能上能下的用人机制，岗位聘任制没有正真落到实处。此外，聘后管理和聘期考核工作相对滞后。行政人员的管理相对较为涣散，缺乏相应科学的考核与奖惩机
8、制。一言以蔽之，考核工作整体效益不明显，考核结果没有很好地与各类人员的聘任、使用、分配、奖励紧密挂起钩来。（三）分配中存在不公平、不完善问题。公司员工收入分配中有吃“大锅饭”的现象，特别是行政职能部门，有些岗位的个人收入被人为“平衡”掉了，极大地削弱、挫伤了工作表现出色人员的工作积极性。究其原因：一方面公司内部各岗位工作量的考核缺乏相应衡量依据，部分岗位“多劳不能多得、优势不得优酬”，特别是对于重点人员包括重大成果和绩效突出人员，待遇问题没有得到真正合理意义上的解决，后果必然是造成骨干人才的严重流失。另一方面是行政工勤人员的工作数量、质量缺乏考评标准和监督措施，你好我好大家好，分配上仍然没有合
9、理拉开档次，还没有适当体现不同岗位的技术含量与劳务价值。同时，研发、技术支持等岗位的技术劳务价值亟待通过量化、标准化来进一步体现和提高。三、深入开展公司人力资源管理制度改革的主要举措（一）推进公司人力资源部门自身改革毋庸置疑，人力资源是公司存续的核心资源，更是公司发展的第一战略资源，然而公司目前的人力资源管理尚处于相对传统的人力资源管理阶段，公司人力资源部门仅仅是一个行政职能部门，这在相当程度上影响了公司的发展和整个公司人才队伍素质的提高，客观上制约了公司业务的深入发展。1、大力倡导树立“人才资源是第一资源”的观念我们以往常常是把人当作“事情”来做，现在要转变到把人当作“资源”来开发，这就是革
10、命性的改变，也是现代人力资源工作的根本和灵魂所在。我们要对人这一资源进行最大限度地开发与使用，让每一个人都充分地迸发出工作的内生动力，发挥出自身最大的能量，并永葆发展后劲。要实现这个根本转变，我们就必须牢固树立“人才资源是第一资源”和“人才投资是效益最大的投资”的观念，始终坚持“以人为本”，建立一种把人力资源管理同公司战略目标与整体发展规划紧密捆绑在一起共同发展的机制。这就要求我们要跳出现有人力资源管理机制的条条框框，树立与市场经济体制、公司跨越发展相适应的人力资源管理与开发的新理念，并通过开发、培育和挖掘人才的潜力，使其不断提高工作效能，为公司创造更大的经济与社会效益，最终实现个人职业生涯规
11、划与公司发展的“双赢”。2、切实加强人才资源的管理与开发在人力资源管理上应该把工作重心放到对公司人力资源的规划、培训、开发、配置、激励、评价等战略性节点工作上来，真正为公司各类人才做好服务与保障工作。唯此，才能从根本上落实“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的时代要求，从整体上提升公司人力资源管理工作的水准，从而发挥出更大的作用，创造出更大的效益。一是要善于从公司发展大局着眼，深入探究新时期、新阶段、新形势下，公司人力资源工作发展的内在规律，从服务和服从于公司核心主业发展的高度，清醒认识人力资源工作发展的新要求、新目标和新任务，切实转变部门职能，改进内部人员工作作风，始终围绕如何更好地实
12、施“人才强司，科技兴业”的发展战略，不断提升公司人才资源开发和管理水平，最大限度地激活和调动“第一资源”，使人才优势切实转化为创新发展的驱动优势，自觉把服务决策、服务大局、服务发展、服务员工作为人力资源管理工作的出发点和落脚点。二是在新形势下从事人力资源管理工作的人员必须具备扎实的专业理论知识作为职业发展的支持和保障。要通过进一步解放思想，把实践经验与专业理论知识有机紧密地结合起来，改变以往人资部门给人们的刻板官僚、墨守成规、按部就班的旧有印象，真正使人资部门成为懂得运用知识管理工作、超前服务公司人才成长、公司业务发展与公司战略决策的战略前端部门。（二）推动公司人力资源管理工作改革随着人力资源
13、管理的改革向纵深方向发展，传统人力资源管理的范畴被赋予了更多的职能和更大的责任，更加紧密地与公司的日常管理和战略规划过程结合到了一起。通过针对公司发展战略和内部情况进行人力资源规划、制定政策及具体实施，可以实现具有竞争优势的人力资源配置，同时也可以把公司的战略目标和人才实现自身价值的目标有机地结合起来，并在改革中要充分发挥科学决策、竞争激励、监督制约等机制的作用。1、营造良好的人才干事创业发展环境公司作为员工职业生涯得以存在和发展的唯一载体，要尽可能地为每位员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与价值上的满足，为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的公司人才成长和发展环
14、境要紧紧围绕人文环境、事业环境、工作生活环境这三个关键环节抓好落实。简言之，公司要千方百计地为各类人才、特别是为优秀、拔尖、骨干人才搭建有利于他们施展才华和展示智慧的事业发展平台，唯此，才能最终实现公司与人才的共同进步、共同发展。2、优化升级“选人用人”制度选人用人是搞好当前公司人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在、不折不扣的贯彻实施，选拔和使用与拟任岗位相匹配的适宜、得力人才，做到“人岗相配，人尽其才，才尽其能”，才能为公司人力资源管理后续工作的有效开展奠定良好的基础。要做到选人用人的“公开、平等、竞争、择优”，就必须做好人资规划、工作分析、岗位
15、评价、制定岗位说明书和岗位规范等几项基础性工作，同时在选拔人才时要严格按照规定的招聘程序运作和完成相关的笔试、面试、考查等环节内容，通过层层科学严格筛选程序我们才能确保招聘到符合岗位要求的、高“性价比”的对路、优秀人才。3、建立健全科学合理的绩效考核制度绩效考核通常是指从公司的总体运营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对全体员工在其本职工作中所表现或引发出来的工作态度、工作能力、工作实绩和经济、社会效益等要素，进行以客观事实为依据的准确评价。这样有助于公司战略规划和员工个人发展目标的共同实现。在评价过程中，将管理、业务、和工勤等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，并建立相
16、应考核量化模型。把不同岗位的责任、技术，劳动复杂程度（难度）和承担风险的程度，工作量的大小（强度）等不同情况纳入考核要素并准确核定适宜权重，开展定期或不定期考核，并将考核结果及时反馈到本人和所在部门主管，以利于督促他们进行自我调整、自我改进、自我提高，不断挖掘自身的工作潜力。同时，作为绩效工资、奖金分配与职务升降的基本依据和重要参考。正确的绩效考核结果必将有利于人资决策的科学性，能有效地激励员工个人、鼓舞其士气。因此，必须重视考核的公正、公平性，做到对事不对人，将考核结果向所有被考核者公开，并及时做好相应的反馈沟通工作，确保考核结果的正确应用，产生正能量，切实提升岗位工作效能。4、完善促进人才合理流动的有效机制一是各类职务实行竞争上岗。根据实际工作需要，按需设岗、严格考核、择优聘任。这样宜于形成公司人员“能进能出、能上能下、使优秀人才脱颖而出”的生动局面。同时，有利于调动他们工作的积极性、主动性与创造性。同时，加强聘后管理，促
