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1、一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制28D：上年度地区国有企业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重H：上年度行业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重Q：上年度本企业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重R：其它调整系数（由国资委直接确定）2、绩效薪金。根据企业年度经营业绩考核结果确定。当年度考核结果为A级时，绩效薪金为基薪的23倍；考核结果为B级：绩效薪金是基薪的1.52倍；考核结果为C级：绩效薪金为基薪的11.5倍；考核结果为D级：绩效薪金为基薪的01倍；考核结果为E级时，无绩效薪金。为了避免企业负责人的短期行为，规定当年只兑现绩效薪金的60%，其余40%则于任期结束
2、后，根据任期考核结果实施延期兑现。3、尚未出台中长期激励具体方案，但在中央企业负责人经营业绩考核暂行办法中规定：对于任期考核结果为A级、B级和C级的企业负责人，按期全部兑现延期绩效薪金，根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。具体办法另行规定。4、针对央企负责人职务消费不规范、隐性收入不受控的问题，国资委出台了关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见，要求各中央企业依据法律、法规及企业负责人岗位职责和履职特点，自行建立健全规范职务消费的制度规章，对于经常发生、用途明确、标准易定的职务消费逐步实行货币化，增强职务消费的透明度。一汽企业负责人的职务消费只要包括公务用车、通讯费用、差旅费用
3、、业务招待（含礼品）费用和出国考察培训费用等，每年要将职位消费情况随年薪审批方案报国资委备案。4.2一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制构成长期以来，一汽集团自主体系企业经营者始终与普通员工执行同一种工资制度。虽然经历了几次分配制度改革，但每次都是只调整工资结构或挂钩计算方法，而没有区分人员的身份性质差别。企业经营者始终作为一般的人力资源，总经理与普通员工的工资收入水平差别很小，其人力资本价值没有得到体现，大锅饭现象比较严重。随着改革开放的不断深入和市场竞争日趋激烈，许多企业纷纷都在制定优厚的薪酬待遇政策，从一汽集团挖走了大量的核心人才，其中也包括一批优秀的企业经营人才，致使企业高层管理者队
4、伍出现了不稳定倾向，对企业正常运营造成较大影响。2000年，为了适应市场经济规律，提升企业人才竞争优势，激发企业经营者和各类人才的工作积极性和创造性，一汽集团打破了工资分配上的平均主义，实施了以岗位、人员和工资等为主要内容的三项制度改革，重新核定组织机构和岗位编制，全体人员实行竞聘上岗，企业职能管理人员执行职能工资制度，其它实行经营业绩考核的单位执行以业绩为导向的岗位绩效工资制度，一定程度上调动了各类人员的积极性。但是，企业经营者由所在单位自行管理，存在薪酬分配不受控、自定工资收入现象。部分效益好的企业经营者收入水平较高，部分效益差、多年亏损的企业经营者收入水平较低，两者之间差距较大，自主体系
5、内部分配不公平问题比较严重。2004年，一汽集团公司开始对自主体系企业经营者实行年薪制分配制度，并相继出台高级经理年度特殊奖励政策和以交通费用补贴、通讯费用补贴、休假补贴等为主要内容的职务消费规定。统一了自主体系企业经营者的薪酬政策，初步解决了各子公司之间收入差距过大问题。一汽自主体系企业经营者薪酬激励机制主要包括：年薪制、年度特殊奖励和职务消费等。4.2.1年薪制年薪制是以企业会计年度为考核周期，确定经营者薪酬结构与数量的一种工资分配制度。一汽集团借鉴国内外企业的成功经验，参照国资委对央企负责人薪酬管理办法的有关规定，对企业经营者执行年薪制分配制度。通过近几年来的不断完善，已成为对企业经营者
6、主要的激励手段，一定程度上激发了子公司的经营活力，为实现集团整体经营目标起到较好的促进作用。年薪主要由基础年薪和绩效年薪两部分构成。基础年薪主要根据企业经营者的职务层级确定。集团公司统一将所有企业经营者岗位进行汇总，区分企业性质不同，按照销售、整车生产、关键总成、零部件等优先顺序，采取逐一对比的方法，共划分八个工资等级，通过规定每个等级具体的标准额度，相应确定每个企业经营者的基础年薪。基础年薪主要为了满足企业经营者日常生活的需要，每月按照固定额度发放。绩效年薪主要依据企业经营者的年度经营业绩考核结果确定。一汽集团于2003年逐步建立子公司年度经营业绩指标考核体系，2004年结合国务院国资委颁发
7、的中央企业负责人绩效考核暂行办法又进一步加以完善，为实施企业经营者年薪制奠定了良好的基础。考核办法规定：年初确定子公司的年度经营指标的目标值，与企业经营者签订年度经营目标责任书，每年度会计决算后，形成对子公司的经营业绩考核结果。依据考核结果分值将企业经营者的年度经营业绩划分为A、B、C、D、E五个等级，并依此核定绩效年薪额度。即：当年度业绩考核结果为A级时，绩效年薪为基础年薪的23倍；当考核结果为B级时，绩效年薪为基础年薪的1.52倍；当考核结果为C级时，绩效年薪为基础年薪的11.5倍；当考核结果为D级时，绩效年薪为基础年薪01倍；当考核结果为E级时，绩效年薪为零。4.2.2年度特殊奖励一汽集
8、团现行营业绩考核体系尚不完善，特别是考核指标不健全，财务层面的指标偏多，而对于那些承担集团公司重点建设项目、为自主体系长远发展需要加大投资力度、为配合整车生产企业提高整体效益水平而牺牲总成及零部件企业局部利益等行为，则无法在考核中得到体现，承担这些责任的企业经营者为了集团整体利益的发展所做出的贡献，不能得到相应的回报，有时还会使薪酬收入不升反降，积极性受到极大挫伤。为此，一汽集团在实行年薪制的同时，规定在年薪之外、为集团做出突出贡献的企业经营者可以享受年度特殊奖励政策，以弥补年薪分配制度的不足。年度特殊奖励主要是结合集团年度重点项目或任务，对于在自主创新（包括自主知识产权）、资源节约、扭亏增效
9、、管理创新等方面取得突出成绩、做出重大贡献的高级经理，每年给予的一次性特殊奖励。年度特殊奖励是辅助性的激励手段，是针对少数有突出贡献的企业经营者的额外奖励性收入，是对年薪制分配制度的有效补充。在具体实施过程中，为了避免冲减年薪制的主体激励效果，坚持做到公开、公平、公正，严格控制授奖条件、奖励范围和审批流程（如图4-1），奖励额度也是根据企业经营者的实际贡献情况确定，原则上不超过企业经营者人均年薪水平。314.2.3职务消费职务消费是指企业经营者在开展公务活动过程中所发生的相关费用。明确职务消费能够提高企业高管人员的工作效率、规范职务消费行为，同时也能够体现身份和地位，符合马斯洛的需求理论，在满
10、足低层次需求的基础上，得到尊重需要的满足。一汽自主体系企业经营者首先作为一名员工，享受普惠性的各项社会保险、企业补充医疗保险和补充养老保险、住房公积金、员工优惠购车及健康体检等福利政策，同时作为高管人员，额外享受车辆费用补贴、通讯费用补贴和带薪休假补贴等特殊福利待遇，也就是职务消费。1、车辆费用补贴企业经营者个人购买车辆用于公务，享受一定标准的费用补贴，对其私车公用进行补偿，企业不再为其配备公务用车。此政策实施以来，使子公司在车辆使用方面费用公开、成本受控，同时也提高了企业经营者的身份地位和办事效率。2、通讯费用补贴随着社会不断进步，手机、网络已经成为企业经营者从事经营活动不可缺少的工具。为了
11、规范企业经营者在通讯方面的职务消费，在确保正常业务往来的同时，有效控制管理费用支出，一汽规定：依据职务级别岗地和工作性质不同，划分四个消费标准，向企业主要负责人和从事市场营销的管理者倾斜，企业经营者每月可在规定的标准范围内凭票据报销所发生的通讯费用。3、带薪休假补贴为了鼓励企业经营者注意劳逸结合，合理调整工作节奏，保持身心健康，以充沛的精力开展工作，一汽于2000年就出台了企业经营者休假补贴的政策，每年可为企业经营者报销一定标准的休假交通及住宿费用。2007年，根据国家颁发员工带薪休假条例，一汽也相应调整了企业经营者的休假政策，但继续保留了休假费用补贴制度。4.3现行机制存在的问题一汽现行自主
12、体系企业经营者薪酬激励机制，初步体现了以人为本的管理理念，注重加大激励力度，通过完善机制，进一步调动企业经营者的积极性，实现激励效果。企业经营者年薪制，一方面彻底打破了传统的平均主义大锅饭现象，将业绩与企业经营者薪酬收入直接挂钩，实现了业绩导向作用，做到“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下”，激发企业经营者努力完成年度各项考核指标，确保集团实现整体经营目标。另一方面，统一了自主体系各企业经营者的薪酬政策，解决了子公司自定薪酬、各企业间经营者收入差距较大的问题。实行年薪制以来，多数企业经营者实现了较大幅度增长，个别因业绩较差出现下降，基本实现了以业绩定薪酬，使得薪酬管理机制得到了规范，也充分体现了薪
13、酬分配的激励与约束作用。企业经营者的职务消费制度实施，既满足了企业经营者对外交往、提升地位的需要，又规避了不规范消费的现象，使企业的管理成本得到有效控制。但是，由于受到企业外部政策环境、集团现行管理体制制约和内部配套机制不健全的影响，一汽现行的自主体系企业经营者薪酬激励机制还存在许多问题，主要表现为：1、年薪收入相对市场水平明显偏低，激励作用不到位企业经营者作为一汽集团高管人员，其收入要受到集团领导班子成员薪酬水平的影响，而集团领导班子成员薪酬收入是由国务院国资委直接掌控。国务院国资委邵宁副主任在参加2010年博鳌论坛时曾披露2009年央企负责人平均年薪税前为58万元。一汽企业负责人的年薪水平
14、一般在所有央企中处于中等偏上的位33置，而国内部分上市汽车企业的老总2009年度薪酬收入超过100万元，特别是江铃汽车总裁为255万元（见表4.1），央企负责人的薪酬收入水平尚有一定差距，作为一汽下属子公司的企业经营者年薪收入水平自然会更低于国内同行业，缺乏明显的人才竞争优势，达不到理想的薪酬激励效果。另外，国内许多民营资本进入汽车行业，他们为了能够迅速站稳脚跟，把企业做大做强，采用高薪政策猎取高层管理人才，从而导致汽车行业高管薪酬水平不断增长。一汽企业经营者的年薪水平虽也在持续增长，但与同行业特别是一些民企相比仍有一定差距，如何留住和稳定人才队伍一直是企业面临的较为严峻的问题。2、薪酬分配的
15、支撑机制不健全，激励导向还不能全面支撑未来发展战略目标一汽现行的经营业绩考核机制尚不完善，业绩考核指标项目相对单一，多以财务层面的指标为主，侧重企业当期效益，如2007年度对子公司的经营业绩考核指标为：主营业务收入、净资产收益率、销售数量、主营业务收入、成本费用占主营业务收入比重、主营业务成本率、总资产报酬率和个性化分类指标等，缺少对用户层面、内部流程和学习与成长等方面内容，与之挂钩的年薪分配制度，易导致企业经营者更多地追求眼前利益，不顾长远发展，出现短期行为，甚至危机企业的生存，无法支撑企业未来发展战略目标。3、薪酬分配的内部公平性问题尚未彻底解决实行企业经营者年薪制，初步解决了自主体系之间企业经营者薪酬收入不平衡的问题，但从整体看，仍然能存在内部不公平的现象和问题。如自主体系企业经营者岗位级别划分不够科学，造成不同规模、不同性质、不同风险的子公司之间没有形成合理的年薪收入差距；派往合资体系的高管人员执行所在公司薪酬政策，与自主体系企业经营者之间存在较大的薪酬差距；企业经营者的年薪收入没有与员工收入的变化挂钩，易出现企业经营者为
