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1、目录一 蒙牛公司简介2二 蒙牛公司的分销渠道基本结构31.分销商种类42.蒙牛的分销渠道基本结构4三 蒙牛公司的分销渠道政策41.分销商的管理政策4四 销售终端的管理91.业务人员的管理92.零售终端的管理11五 蒙牛公司分销渠道的特点121.渠道的创新性132.分销商制选择的创新133.制度的创新14六 渠道的变化性151.分销模式的变化152.渠道类型的变化163.渠道的适应性174.建立适合不同地区发展状况的渠道模式18七 渠道的和谐性191.通过服务加强与渠道成员的战略联盟关系192.建立健康的企业生态圈战略联盟的高级阶段21一 蒙牛公司简介 蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳
2、制品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。控股公司的中国蒙牛乳业有限公司（港交所：2319）是一家在香港交易所上市的工业公司。蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。蒙牛公司在开曼群岛注册，主席为宁高宁。 蒙牛公司采用事业部的组织结构形式，每个部各自为阵又相互紧密联系，主要分为：养牛事业本部、奶源事业本部、常温液态奶事业本部、低温液态奶事业本部、冰品事业本部、奶品事业本部、北京科技发展有限公司（连锁事业本部）、北京销售事业本部及其他职能事业部门。在全国下设 5
3、0 多个工厂，统一销售，统一调货，事业部全面负责一类产品的产供销。 蒙牛的快速成长得宜于其高屋建瓴的发展战略、社会资源的整合利用能力、先进的生产技术及设备以及出奇制胜的营销策略。公司创立之时，面临的是三无状态：一无奶源，二无工厂，三无市场的窘境。公司成立之初董事会确定了先建市场，后建工厂的战略。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外 8 家乳品企业合作。当时，蒙牛把这种两头在内，中间在外（研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式，称作杠铃型。在市场规划方面，蒙牛一反常规的“水道渠成”的观点，采用“渠到水成”的逆向思维方法，在全国各大中心城市迅速建立市场，形成品牌优势，随后凭
4、借中心城市的“品牌认可”效应迅速占领中小市场。 蒙牛善于通过经济杠杆的调控，整合利用社会资源。目前，参与公司原料、产品等运输的 1000 多辆运货车、奶罐车、冷藏车，及奶站配套设施，近 15 万平方米的员工宿舍，合计总价值近 10 亿元，均通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。通过智力整合财力，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，把传统的企业办社会变为“社会办企业”。 蒙牛视产品的质量为企业的生命，在生产基地建设以及生产工艺方面全部采用国际先进标准。蒙牛总部分为四期工程，分别与 1999 年年底、2000 年年底、2002 年年底和 2003 年年底竣工投入使用，全部工程均定位于国
5、内顶尖、国际领先。其中三期工程，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为全球样板工厂。与此同时，蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。2004 年 12 月 3 日，蒙牛又做出一项惊人之举花 2 亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。找最好的人、种最好的草、养最好的牛、挤最好的奶，让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的融合点和对接口，是蒙牛澳亚示范牧场的出
6、发点。兴建澳亚牧场的目的，一来是为蒙牛的“全球样板工厂”建设配套牧场；二来是通过样板示范，为中国引进国际奶牛业的先进理念、先进管理模式。目前，随着企业生产规模的不断扩大，蒙牛紧跟消费者的需求，开发了包括常温液态奶、低温液态奶、冰淇淋、奶品等 4 个系列几百个品种的产品。 蒙牛的成长历史是一部超常发展的史，也是一个经营模式、营销策略不断创新的历史。通过多角度全方位的营销活动，为蒙牛的高速发展提供了源源不断的动力。在打造高品质产品的基础上，蒙牛运用先进的渠道理论建立了高效的分销渠道，并在多项促销活动中出奇制胜： “非典时期的非常营销”、“中国乳都”、“航天员专用牛奶”，一个比一个成熟，一个比一个更
7、具有爆炸性，而蒙牛和超级女声的结合，堪称策划史上的一抹亮色，投入 2000 万换来数个亿的产出。蒙牛的成功绝不是偶然的，我们看到的是它背后的敏锐的市场感觉、对消费者的认知以及制造流行的能力，其后蕴藏的深刻道理值得我们学习和研究。二 蒙牛公司的分销渠道基本结构 根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部
8、署上达到了“未雨绸缪”的效果。1.分销商种类 蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分，按照品类：按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请；按照分销商种类的不同：分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。另一类是独立的经销商。在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用经销商制。常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商；低温液态奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商；冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商；奶品事业部负责奶品分公司和奶
9、品经销商。如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合，则必须向不同的事业部分别申请。2.蒙牛的分销渠道基本结构 乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，蒙牛采用三级渠道的分销结构，即生产商-分销商-二级批发商零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。三 蒙牛公司的分销渠道政策 蒙牛不断深化深度分
10、销模式在渠道建设中的推动作用，建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行，具体分为分销商的管理政策和零售终端。1.分销商的管理政策 分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。（1）分销商的选择 蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准。1）必须是合法的经营者，合法即拥有“三证”：“卫生许可证”、“营业执照”和“卫生质量检验报告”。2）分销商整合资金的能力。如今通过智力整合财力和人力的能力成为蒙牛选择机制中重要的衡量标准之一。与分销商的自有资金相比，蒙牛更看重分销商整合外界资源的能力，比如一个
11、分销商虽然注册资金只有 50 万，但是其拥有较多的二级分销商数量，每个二级分销商交 10 万的保证金，就会是一笔可观的资源，而且每个分销商还要用现金买货，那 50 万的资金就调动了上千万的资源。3）分销商的二级网点。饮品类产品需要极高的铺市率来支持企业的发展，乳产品的利润很低，铺市率的高低直接关系到分销商的生存、企业的发展。所以是否拥有一定数量成型稳定的二级网点十分关键。4）分销商的储运能力。如果分销商具有庞大的二级分销渠道，则对其中转的仓库储备能力和运输能有都有一定的要求。这在一定程度上也反映了分销商的分销能力是否强大。乳产品相对保质期比较短，要求储运的条件相对比较严格，蒙牛致力于让消费者喝
12、到 100% 的好奶，所以除了力求达到产品出厂率 100%合格之外，还要求分销商具备良好的运输和仓储设施以保证产品在运输和仓储过程中不会出现酸包苦包涨包，保障消费者的利益。5）分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也要进行相应的了解。（2）分销商的培训 蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用，相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。不但在企业内建立学习型团队，而且在 2004 年 4 月成16立了蒙牛商学院，对其分销商也进行一定的培训。蒙牛公司的培训分为两个阶段，主要包括初期培训和后期培训。初期培训是针对新加盟的分销商的培训，主要侧重于其对公司文化制度
13、的了解和业务绩效的培训。主要包括以下四项内容：首先，组织分销商参观企业，使分销商了解其生产流程、组织机构等基本情况。其次，组织分销商学习的公司的相关规定纪律，通过事前学习，防患于未然。第三，学习企业的文化。让分销商更了解企业，培养对企业的感情。第四，进行业务绩效的相关培训是整个培训计划的重点，比如“堆头”怎么做，跑单怎么做，陈列怎么做，顾客咨询怎么做等等。初期培训是短期的，后期培训却是长远的，是针对现有分销商的培训，侧重于将先进的分销思想与实际业务相结合，主要包括以下四项内容：首先，学习企业新的增加的规章制度。其次，不断加深对企业的学习和理解。第三，学习新的经销知识和手段。比如蒙牛引进了 ER
14、S 系统来对分销系统进行电子化控制，就要对其分销商进行培训，以便这种先进的系统能尽快地融入公司的生产销售中，提高分销商与公司的工作效率。第四，向分销商及时传递先进的分销思想。在如今，渠道重心开始下移，消费者开始取代生产商、分销商，在整个分销系统中起到举足轻重的作用。怎样更好的按照消费者的需要配置分销渠道，怎样更好的服务消费者，成为分销商需要关注的重点。通过对经销商进行不间断的培训，蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商。大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟随其共同成长，成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量。（3）分销商的日常管理 蒙牛之所以在短期迅猛发展得益于其先进的
15、管理制度，蒙牛信奉“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”这一原则，在提供分销商培训的同时，制定了严格的管理机制。然而这样的管理机制并不是一蹴而就的，随着蒙牛业务的扩大，分销商数量的增多，管理机制也越来越完善。目前，蒙牛对分销商的管理具体分为以下进销存管理、堆头是指在展示区、过道陈列的商品，堆头大多做成比萨塔式陈列，不受体积大小限制，可以扩大商品与消费者接触面。品项管理、铺市管理、物流配送管理、考核管理。1）进销存管理。“进销存”管理即是对企业“进货”、“销售”以及“存货”的管理。蒙牛从 2004 年引进了 ERP 系统，实现了对分销商“进销存”的电子化管理。每个分销商的进销存货均可以通过系统进行随时随地的动态管理。减少了分销商同厂家沟通的时间和地域的障碍，一线数据，现在可以轻触即得。在进货方面，蒙牛要求分销商在本月的 12 号前将下个月的订单通过电子系统报回相关产品事业部，以方便蒙牛按需生产、供货。在销售方面，蒙牛严格将分销商的销售量控制在其上月所报计划的 1 5%的范围内，对企业来说，市场经济是订单经济，各分销商要对市场需求量做一个预估，企业根据修正后的数量组织生产，如果分销商随意调增调减销售量，而厂家按照其计划量的修订值安排生产，就会造成市场缺货或者剩余。反映在企业就是会产生生产能力过剩造成的资源浪费，或者生产能力不足造成的资源配置不合理，危及整
