《IT项目管理学习笔记-华中科技大学.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT项目管理学习笔记-华中科技大学.doc（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、IT项目管理学习笔记第一章 项目管理概述51.1 简介51.2 什么是项目51.3 什么是项目管理51.4 项目群和项目组合管理61.5 项目经理的作用61.6 项目管理职业6第二章 项目管理与信息技术环境62.1 项目管理的系统观点62.2 组织72.2.2 组织结构72.2.3 组织文化82.3 利益相关者管理82.3.1 高层支持的重要性82.3.2 对组织支持IT的需要82.4 项目阶段和项目生命周期82.4.1 产品生命周期82.4.2 项目阶段和管理评审的重要性82.5 IT项目环境92.5.1 IT项目的性质92.5.2 IT项目团队成员的特点92.5.3 不同的技术9第三章项目
2、管理过程组：案例研究93.1项目管理过程组93.2 项目管理过程组和知识领域图解93.3 开发信息技术项目管理的方法论93.4 案例研究：JWD咨询公司项目管理局域网网站项目93.4.1 项目启动93.4.2 项目规划93.4.3 项目实施93.4.4 项目监控93.4.5 项目收尾9第四章 项目集成管理94.1 什么是项目整体管理94.2 战略计划和项目选择104.2.1 识别有潜力的项目104.2.2 将信息技术和公司战略相结合104.2.3 选择项目的方法104.2.4 项目章程104.3 初步的范围说明书114.4 项目管理计划114.4.2 根据指南来创建项目计划114.4.3 利益
3、相关者分析和高层管理支持124.5 项目实施124.5.1 协调计划和实施124.5.2 提供强有力的领导和支持性文化124.5.3 利用产品、业务和应用领域的知识124.5.4 项目实施工具和技术124.6 监控项目工作124.7 集成变更控制124.7.1 信息技术项目的变更控制124.7.2 变更控制系统124.8 项目终止124.9 使用软件协助进行项目集成管理12第五章 项目范围管理学习目标125.1 什么是项目范围管理125.2 范围规划和范围管理计划：135.3 范围定义和项目范围说明书135.4 创建工作分解结构WBS135.4.1 制作工作分解结构的方法135.4.2 WBS
4、词典及范围基线135.4.3 构建WBS及WBS词典的建议135.5 范围验证和范围核实145.6 范围控制145.6.1 提高用户投入的建议145.6.2 减少不完整的和不断变化的需求建议145.7 利用软件14第六章 项目时间管理146.1 项目进度计划的重要性146.2 活动定义146.3 活动排序156.3.1 依赖关系156.3.2 网络图156.4 活动资源估计156.5 活动工期估计156.6 进度安排166.6.1 甘特图166.6.2 关键路径法166.6.3 关键链进度编制技术166.6.4 项目评审技术PERT166.7 进度控制166.8 使用软件进行时间管理17第七章
5、 项目成本管理学习目标177.1 项目成本管理的重要性177.1.1 什么是成本177.1.2 什么是项目成本管理177.2 成本管理基本准则177.3 成本估计187.3.1 成本估计的类型187.3.2 成本估计工具和技术187.3.3 信息技术成本估计的典型问题187.3.4 样本成本管理187.4 成本预算187.5 成本控制197.5.1 挣值管理197.5.2 项目组合管理207.6 使用软件辅助成本管理20第八章 项目质量管理208.1 IT项目质量管理的重要性208.2 什么是项目质量管理208.3 质量规划208.4 质量保证218.5 质量控制：218.6 质量控制的工具和
6、技术218.6.1 统计抽样228.6.2 六西格玛228.6.3 测试228.7 现代质量管理228.8 提高IT项目质量228.8.1 领导228.8.2 质量成本228.8.3 组织影响、工作场所因素和质量228.8.4 质量的期望和文化差异228.8.5 成熟度模型228.9 实用软件22第九章 项目人力资源管理学习目标229.1 人力资源的重要性人是根本问题。229.2 什么是项目人力资源管理229.3 人员管理的关键动机理论239.4 人力资源规划239.4.1 项目组织结构图239.4.2 责任分配矩阵239.5 组建项目团队239.5.1 资源分配239.5.2 资源负荷239
7、.5.3 资源平衡239.6 开放项目团队239.7 管理项目团队249.8 用软件协助进行人力资源管理24第十章 项目沟通管理学习目标2410.1 项目沟通管理的重要性2410.2 沟通规划2410.3 信息发布：2410.4 绩效报告2410.5 项目利益相关者管理2410.6 改善项目沟通的建议2410.7 利用软件辅助沟通24第十一章 项目风险管理学习目标2511.1 项目风险管理的重要性2511.2 风险管理规划2511.3 IT项目风险的一般来源2511.4 风险识别2511.4.1 识别风险的几点建议2511.4.2 风险登记单2511.5 定性风险分析2611.6 风险量化26
8、11.6.1 决策树和期望货币价值2611.6.2 模拟法2611.6.3 灵敏度分析2611.7 风险应对规划编制2611.8 风险监控2711.9 使用软件27第十二章 项目采购管理学习目标2712.1 项目采购管理2712.2 计划采购及获取2712.2.1 计划采购及获取的工具和技巧2712.2.2 采购计划管理2812.2.3 合同工作说明2812.3 筹划招标2812.4 请求供应商回应2812.5 选择供应商2812.6 管理合同2812.7 终结合同28第一章 项目管理概述1.1 简介项目管理的好处：1. 控制财务、资源2. 改进客户关系3. 缩短开发时间4. 降低成本5. 提
9、高利润、生产率、产品质量和可靠性6. 完善公司内部协调1.2 什么是项目项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。其特性定义如下：1. 有一个独特的目的2. 项目是一次性的3. 项目需要使用资源，例如人、硬件设施、软件配置4. 项目要有一个主要发起人或者客户5. 项目具有不确定性三维约束：范围、时间、成本。1 范围项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？2 时间项目需要多长时间？进度如何安排？3 成本项目需要花费多少？1.3 什么是项目管理项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”项目利益相关者是指参与项
10、目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者，甚至项目反对人。项目管理知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。项目管理中四大核心知识领域是：范围、时间、成本和质量。 人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目集成管理。项目管理工具和技术 P91.4 项目群和项目组合管理项目群项目群经理项目组合管理最佳实践1.5 项目经理的作用项目经理的工作描述项目经理应掌握的技能领导者和管理者1.6 项目管理职业关键路径美国项目管理协会PMI道德项目管理软件第二章 项目管理与信息技术环境2.1 项目管理的系统观点以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
11、系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。系统分析是一种问题的解决方法。这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。系统思考系统方法系统哲学系统系统分析系统管理系统管理的三维模型：业务、组织和技术2.2 组织结构框架 人力资源框架 政治框架 标志框架可以将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。 1
12、. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。重点在与协调和控制。 2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。 3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。 4. 表示框架主要指符号和意义。在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。2.2.2 组织结构职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。 1. 职能型：为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。 2. 项目型：为层次结构，
13、但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责，而是项目经理对CEO负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。 3. 矩阵型：介于职能型和项目型之间。公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。2.2.3 组织文化组织文化的10个特征2.3 利益相关者管理2.3.1 高层支持的重要性推动者 支持者2.3.2 对组织支持IT的需要2.4 项目阶段和项目生命周期项目生命周期指将项目分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。可交付成果项目阶段划分：定义 开发 实施 收尾项目管理过程组：启动 计划 实施 监控 收尾
14、项目可行性阶段：指定义和开发项目获取阶段：指实施和收尾2.4.1 产品生命周期系统开发生命周期 系统开发周期模型 ：瀑布 螺旋 增量建构 原型 快速应用开发RAD 自适应软件开发生命周期模型ASD敏捷软件开发2.4.2 项目阶段和管理评审的重要性项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。2.5 IT项目环境2.5.1 IT项目的性质2.5.2 IT项目团队成员的特点2.5.3 不同的技术第三章项目管理过
