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1、人力资源宏观：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统人们的能力的总和。微观：是指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员的能力的总和。特征：双重性（生产性、消费性）、能动性、开发持续性、实效性、社会性人力资源管理的特征：综合性 实践性 艺术性 社会性人力资源管理的职能工作：人力资源规划；招聘选拔；人力资源开发；薪酬和福利；安全和健康；劳动关系传统人力资源与战略性人力资源区别：职责：职能专家； 事业管理者焦点：员工关系； 与内部及外部客户合作关系角色：变革的追随者和响应者； 变革的领导者和发起者创新：缓慢、被动、破碎； 迅速、整体、主动时间视野：短期； 短期
2、、中期、长期关键投资：资本、产品； 人、知识经济责任：成本中心； 投资中心新经济时代对人力资源管理的挑战：（1）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识，重视人才”的风气（2）体制上，坚决破除以职位级别来衡量人的价值的旧传统，建立以知识贡献衡量人的价值新制度人力资源战略与企业发展战略的配合：1集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。2纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合。3多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。 人力资源规划（三部分）：含义：将企业经营战略和目的转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。战略性决定：1预警式或反应式规划
3、2狭窄或广泛的规划3非正式或正式的规划4与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合5灵活性或不具灵活性规划目标：1防止人员配置过剩或不足2确保组织在适当时间地点有适当数量且既有必备技能员工3确保组织能对环境变化做出适当反应4为所有人力资源活动和体系提供方向和一致标准5将事业管理者与职能管理者观点结合起来人力资源规划的程序：1 由企业的最高管理层直接领导，人力资源部为主，人力资源总监或经理直接负责，吸收主要部门负责人参加，组成规划小组，负责规划工作。2 参加规划人员都要了解和分析企业发展规划，以此为依据。按发展规划测算人员需求。3 调研企业人员现状并列出图表分析，与未来人员需求对比，得出供求人员
4、数据。4 按统一表格规范由各部门填报人员需求和相关内容。5 人力资源部汇总并审核各部门的规划，写出企业人力资源规划初稿。6 规划小组对规划初稿分析和讨论并修改审定规划的内容。7 修改后的规划要报总经理或董事长批准确定并在企业内适度宣讲。人力资源供给预测方法 ：（1）人员替代法 （2）马尔可夫分析法 平衡人力资源供求的措施：求过于供：1改变员工使用率2使用不同类别的员工去达到企业目标3改变企业目标供过于求：1计算不同时段出现人力过剩问题成本2考虑不同的减员方法和成本3改变员工使用率4改变企业目标可能性职务分析概念：是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。
5、职务分析内容：工作内容（What），责任者（Who、Whom）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why)等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。职务分析的意义（重点）：职务分析是企业人力资源管理五大基本功能（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做好了职务分析与设计工作才能据此完成以下工作： 1使整个企业有明确的职责和工作范围；2招聘、选拔、使用所需的人员；（招聘与配置）3制定职工培训、发展规划；4设计出合理的工资、奖酬、福利政策制度；（薪酬管理）5制定考核标准，正确开展
6、绩效评估工作；（绩效考评）6设计、制定企业的组织结构；7制定企业人力资源规划。职务分析的方法：1、访谈法 2、观察法使用原则 3、问卷调查法4、功能性职务分析法（FJA）5、资料分析法 6、关键事件记录法7、实验法 8、工作秩序分析法9、工作日记法 员工招聘程序：1部门提出招聘计划2经总经理批准3人力资源部联系招聘广告4筛选应聘来函5测试和面试6体检7背景调查8批准录用9发出录用通知10报道培训签订劳动合同员工招聘过程管理：1制定招聘计划（两个基础；确定需求；制定招聘活动执行计划）2发布招聘信息3应聘者申请和资格审查（求职申请表的设计；申请资格的确定；资格审查）4测评与甄选5录用决策（试用期的
7、概念及期限规定；用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为；试用期用人单位不能随便解雇员工；用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款；试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位培训费）外部招聘和内部招聘的优缺点：外部招聘优点：（1）引入新观念和方法；（2）员工在企业新上任，凡事可以从头开始；（3）引入企业没有的知识和技术。缺点：（1）人才获取成本高；（2）新聘员工需要适应企业环境；（3）降低在职员工的士气和投入感（4）新旧员工之间相互适应期延长内部招聘优点：（1）员工熟悉企业；（2）招聘和训练成本低；（3）提高在职员工士气和工作意愿；（4）企业了解员工；（5）
8、保持企业内部的稳定性。缺点：（1）引起员工为晋升而产生矛盾；（2）员工来源狭小；（3）不获晋升可能会士气低落；（4）容易形成企业内部人员的板块结构。培训方案的制定：培训方式的选择：1正式培训/脱产培训（一般传授；单元教学；讨论会；训练小组；案例研究；角色扮演；公文处理训练；模拟训练；企业竞赛）2非正式培训/在岗培训（教练法；特别工作指派工作轮换）培训机构的选择：1企业自己培训2企校合作3专业培训机构培训活动的实施：1培训的准备工作（编制培训日程表，确定培训师，落实培训所需资源，发放培训通知）2培训的实施和控制员工职业发展的主要活动：1组织方面的活动：称为员工职业发展管理2个人方面的活动：称为个
9、人职业发展规划员工绩效考核 ：德/能/勤/绩 绩效考评的标准 ：1工作业绩考评 2工作行为考评 3工作能力考评 4工作态度考评 绩效考评方法的基本类型：1综合型 2 品质基础型 3行为基础型 4效果基础型考绩技术的分类：1客观考绩法 2主观考绩法 常用考绩技术：1）排序法（简单排序法 交替排序法 范例对比法 强制正态分布法 逐一配对比较法）2）考核清单法（简单清单法 加权总计评分清单法3）量表考绩法4）强制选择法5）关键事件法 6）评语法 7）行为锚定评分法 8）目标确定法9）直接指标法 绩效考核与绩效管理区别：绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局部环节和手段，两者是不同的。 绩
10、效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。 绩效考核是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。 绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。 绩效考核往往只出现在特定的事情，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。绩效管理的过程：为四个步骤，简称为PDSF：一是绩效计划的制定，包括工作承诺、绩效目标与标准等内容；二是绩效计划的事实与执行，以及在实施过程中持续的绩效沟通与绩效信息的收集；三
11、是绩效考评，就是看绩效结果如何，计划是否完成，目标是否实现；四是绩效反馈，既柏寒了对被考评者的反馈使其改进工作绩效，也包含了对人来资源管理其他子系统如招聘、员工管理、培训发展、薪酬等提供反馈信息和暑假，是人力资源管理工作得以改进和提升。关键绩效指标：是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。职务评价方法：1等级评定法（简单定级法；配对比较定级法）2套级法3因素比较法4点数法报酬：内在报酬 外在报酬（直接薪酬 简介薪酬 非财务性报酬）影响薪酬制度设计的主要因素：外在因素 1.生活费用与物价水平 2.地区与行业间的工资水平 3.企业负担能力 4.劳动力市场的供求状况 5.劳动力的潜在替代物 6.风俗习惯内在因素 1.职务高低 2.技术与训练水平 3.工作的时间性 4.工作环境（危险性、舒适性） 5.年龄与工龄工资制度合理设置的基本过程：1) 企业付酬原则与策略的拟定 2）岗位设计与职务分析3） 职务评价 4）工资结构设计 5）慰藉工资状况调查及数据分析6） 工资分级和定薪职务评价方法：等级评定法（定级法）、套级法、因素比较法、及点数发（评分法），做到方法判断及方法具体做法、流程。员工福利的类型：包括经济性福利、带薪休息时间、员工保险和员工服务。
