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1、CHISC.NET - 国内第一医疗信息化网站 ,为业内人士提供最强大的交流共享平台1.1 项目管理失败的原因导致项目失败的项目管理原因可以分为3个层次。 第一层次：项目管理环境中的失败 这些失败的的根源可可以追溯溯到项目目组织与与项目目目标、项项目任务务、高层层管理部部门以及及更大的的环境之之间的不不适当的的“配合”。它们们包括使使用对于于项目目目标和项项目环境境来说不不正确的的项目管管理方法法或模型型，以及及缺乏高高层管理理部门对对项目的的支持等等。 1.不恰当当的项目目管理方方法 项目不具备备正确的的组织结结构、项项目经理理或者团团队（以以技能、经经验、权权力、正正规性、复复杂性来来衡量
2、）来来“配合”项目。例例如： 项目组组织结构构、计划划和控制制与项目目环境、项项目经理理的哲学学，以及及公司文文化或目目标不一一致或者者不协调调。 更更多的重重点放在在保持团团队的忙忙碌而不不是放在在结果上上。团队队成员分分配没有有考虑其其适合的的技能和和经验。要要么是没没有人对对整个项项目负责责，要么么是项目目经理的的责任、期期望和权权力不明明确或者者未定义义。一个个在过去去的项目目中成功功的项目目团队、项项目经理理或者项项目结构构被“塞”进一个个新项目目，而不不考虑当当前项目目的独特特要求或或者当前前项目环环境的不不同特征征。 2.缺乏高高层管理理部门的的支持 高层管理不不给予达达成项目目
3、目标所所必需的的积极的的、持续续的支持持。例如如：高层层管理部部门没有有把足够够的责任任或权力力下放给给项目经经理，或或者没有有支持项项目经理理的决定定或行动动。公司司没有按按照高效效的项目目管理所所需要的的政策和和程序做做出改进进（预算算、计划划、控制制系统、报报告和授授权关系系等）。高高层管理理部门没没有参与与审阅项项目的计计划和进进程。 第二层次：项目管管理系统统中的失失败 这些失败的的根源可可以追溯溯到项目目领导及及错误实实践。它它们包括括项目经经理在项项目生命命周期中中对系统统方法的的忽略，以以及项目目管理技技巧的错错误应用用等。具具体的可可以归结结为： 1.不胜任任的项目目经理 担
4、任项目经经理职位位的人不不具备领领导和管管理项目目的背景景、技能能、经验验和个人人品质。例例如：项项目经理理不能面面对矛盾盾，不能能提出深深层的、探探索性的的问题，不不能为了了项目的的最大利利益而进进行有效效的辩论论。项目目经理不不能对一一个传统统的工作作环境做做出调整整来适应应项目的的变化和和不确定定性。缺缺乏在短短时间限限制和有有压力的的环境下下高效工工作的能能力。项项目经理理在技术术和管理理技能上上不能令令人满意意。有时时这源自自于所谓谓的彼得得法则的的变更：将一个个优秀的的技术人人员任命命到一无无所知的的管理职职位上。其其它的情情况是，项项目经理理具备管管理才能能，但是是对具体体的管理
5、理细节如如此的投投入以至至于忽略略了关键键的技术术问题。这这样就缺缺乏在项项目团队队中的相相关方面面发号施施令的能能力和号号召力。 2.忽略了了项目的的系统本本质 项目没有被被当成一一个系统统来对待待。项目目的单元元和步骤骤被划分分成独立立的部分分，而没没有考虑虑它们相相互之间间的作用用。例如如：硬件件、软件件、资源源和设施施被单独独的看待待而没有有考虑它它们与整整个项目目目标的的关系。将将重点放放在各个个单独的的活动上上而不是是放在项项目总体体目标上上。系统统开发的的演变过过程被分分段地看看待，而而没有考考虑随后后的或者者先前的的阶段。这这在对于于未来阶阶段糟糕糕的计划划和对于于过去阶阶段不
6、恰恰当的评评估中表表现很明明显。问问题从一一个阶段段传送到到下一个个阶段。 3.管理技技巧不恰恰当或者者错误的的运用 项目管理技技巧被曲曲解或者者被不恰恰当地运运用。问问题在于于项目经经理、项项目团队队或者被被运用的的技术本本身。例例如：项项目经理理未能将将非项目目技术的的计划、协协调及控控制与项项目活动动所需的的技术区区分开来来。如PPERTT、WBBS、绩绩效分析析和团队队建设等等，这些些技巧被被错误的的应用或或者根本本就没用用上。项项目经理理未注意意到项目目的人力力、行为为方面。他他没有建建立一个个项目团团队，帮帮助团队队成员理理解项目目目标，也也没有激激励项目目团队成成员朝着着目标一一
7、起工作作。用到到的技术术太复杂杂或者太太简单而而不适合合特定的的项目。工工期安排排和报告告对于项项目决策策来说过过于详细细或者不不够详细细。更简简单、更更恰当、更更适合小小型项目目的能动动性技巧巧因为偏偏爱复杂杂的（但但是笨重重的或者者不需要要的）计计算机化化的报告告系统而而被忽略略了。 第三层次：在计划划和控制制过程中中的失败败 这些失败的的根源来来自于项项目计划划和控制制过程。一一些错误误的源头头，像效效率低下下的沟通通和不充充分的用用户参与与，会在在项目的的任何阶阶段发生生，需要要给予持持久的注注意。其其它的，像像不恰当当的定义义、估计计、工期期安排或或者控制制等主要要发生在在项目的的某
8、些阶阶段。 1.项目中中没有良良好的沟沟通 这些问题的的产生是是由于信信息的质质量、准准确性，或或者时间间性的缺缺乏，以以及粗劣劣的数据据收集和和记录，或或者未能能将信息息分配给给那些需需要信息息的人。例例如：在在项目的的早期，关关于目的的、责任任和接受受标准的的信息没没有做成成文献资资料。在在项目中中没有关关于项目目状态或或者对于于计划或或最终产产品的变变更的信信息记录录和报告告。没有有召开足足够的会会议来收收集和发发布信息息。讨论论没有足足够深入入，也未未能提出出探索性性的问题题。对项项目开发发没有做做项目日日志或者者审查记记录。 2.没有用用户的参参与 用户或者顾顾客未能能参与计计划、定
9、定义、设设计、实实现过程程，用户户的需要要被忽视视。这是是最经常常被提到到的项目目失败的的根源之之一。用用户可能能感到尴尴尬或者者不舒服服因而想想尽力减减少参与与。一些些用户被被邀请的的时候甚甚至抵制制参与。项项目团队队的行为为阻碍了了用户的的参与。项项目团队队的成员员可能表表现高傲傲，这使使得用户户感到自自己被忽忽视或者者感到自自卑。这这样的行行为限制制了用户户与项目目团队之之间的信信任，使使相互的的沟通变变得紧张张。 3.不充分分的项目目计划 项目细节的的分析和和计划不不充分、马马虎，从从以前的的项目得得来的报报告和建建议被忽忽视。管管理不是是预先做做好准备备，而是是当事情情出现的的时候才
10、才做出相相应的安安排。4.不充分分的项目目定义 模糊不清的的、错误误的、让让人误解解的项目目定义或或者缺乏乏项目定定义是被被经常提提到的一一个失败败的原因因。对于于技术要要求、任任务或者者项目范范围没有有正式的的定义。定定义问题题来源于于： 缺乏提案、WWBS、责责任矩阵阵以及工工作责任任等的定定义，或或者这些些提案的的定义准准备得很很糟糕。在定义项目目范围、任任务和要要求的时时候缺乏乏用户的的参与。项项目团队队对用户户的操作作一点也也不熟悉悉，不能能指导一一个与用用户的要要求相关关的设计计。 5.糟糕的的时间和和资源估估计 对资源需求求、活动动工期、完完成日期期的估计计不现实实。糟糕糕的估计
11、计发生是是因为：没有利利用类似似项目的的标准或或者文件件来估计计本项目目会持续续多长时时间。作作估计时时没有考考虑员工工的经验验，而是是假设所所有的职职员都是是专家，他他们都可可以毫无无差错地地工作。 估计是是由不熟熟悉细节节问题的的人做出出的，那那些负责责工作的的人没有有参与做做估计。没没有足够够的时间间来做估估计。用用户施加加压力，要要求项目目快速完完成，这这就导致致制订了了不切实实际的完完工日期期，并删删除了“不必要要的”任务，诸诸如文件件记录等等。 6.不正确确的工期期安排和和资源处处理 工期安排和和资源分分配不正正确、没没有预期期工作、没没有备用用资源。未能预期估估计资源源需求并并做
12、好预预先安排排，当资资源问题题出现时时才进行行处理。没没有显示示项目中中可用技技能的详详细目录录。项目职员被被重新委委任或者者整个换换掉，但但没有调调整工期期安排以以弥补失失去的时时间或者者学习时时间。 7.在执行行阶段为为数众多多的变更更 对原始要求求做了变变动，但但没有对对相应的的工期安安排、预预算或者者计划的的其它部部分做改改动。这这种疏忽忽导致不不充分的的项目沟沟通、低低劣的项项目定义义、用户户参与的的缺乏以以及马虎虎的项目目控制等等。 8.不恰当当的控制制 项目管理不不是预期期可能有有什么问问题而是是在问题题出现的的时候才才进行处处理；控控制集中中在对于于日常事事务的处处理而不不是向
13、前前看潜在在的问题题环境；直到项项目结束束日期，管管理部门门才查看看项目是是否准时时。控制制问题的的根源：工作任任务的定定义太大大而不能能进行有有效的控控制；工工作组或或者工作作团体太太大而不不能被监监督；里里程碑太太远以至至于不能能对项目目进行分分步监测测。不遵遵守设计计、记录录、测试试或者评评估的标标准或规规范。审审计员没没有进行行仔细的的评估。在在项目早早期出现现问题时时没有尝尝试去解解决。控控制过程程不是前前瞻性和和预防性性的，而而是回顾顾性和修修补性的的。对于于为保证证项目目目标的完完成所需需要的资资金没有有预测或或者计划划。 9.项目终终止的计计划很拙拙劣 不知道什么么组成了了项目
14、的的完成或或者最终终产品，接接受的标标准是什什么，或或者谁必必须终止止项目；没有正正规的终终止程序序来处理理目标、绩绩效、最最终产品品、以及及维护问问题等；这些问问题经常常和拙劣劣的项目目定义以以及缺乏乏用户参参与联系系在一起起。当项项目终结结还没有有被清楚楚的定义义时，项项目甚至至在经过过长时间间的停止止后仍然然被允许许继续进进行以做做出有成成本效益益的进步步。当用用户没有有参与计计划时，对对于最终终的接受受条件会会有更多多的分歧歧。在接接受之后后，对于于最终产产品的问问题未加加识别就就通过，或或者不管管用户的的不满而而被允许许继续向向前。1.2 项目经理的的角色项目经理是是执行组组织委派派
15、其实现现项目目目标的个个人。项项目经理理的角色色不同于于职能经经理或运运营经理理。一般般而言，职职能经理理专注于于监管某某个行政政领域，而而运营经经理则负负责某个个核心业业务。基基于组织织结构，项项目经理理可能要要向职能能经理报报告。在在其他情情况下，项项目经理理可能要要与其他他项目经经理一起起向项目目组合或或项目集集经理报报告，而而这些项项目组合合或项目目集经理理则要对对全部项项目负最最终责任任。在这这类组织织结构中中，项目目经理与与项目组组合或项项目集经经理密切切合作，以以实现项项目目标标，并确确保项目目计划符符合所在在项目集集的整体体计划。管管理项目目所需的的很多工工具和技技术都是是项目
16、管管理特有有的。然然而，仅仅理解和和使用那那些被公公认为良良好做法法的知识识、工具具和技术术，还不不足以实实现有效效的项目目管理。要要有效地地管理项项目，除除了应具具备特定定应用领领域的技技能和通通用管理理方面的的能力外外，项目目经理还还需具备备：1、知识。对对项目管管理，项项目经理理知道什什么。2、实践能能力。项项目经理理能够应应用项目目管理知知识来做做什么或或实现什什么。3、个人素素质。在在执行项项目或相相关活动动时，项项目经理理如何行行动。个个人素质质包括态态度、主主要人格格特征和和领导力力指导导项目团团队实现现项目目目标和平平衡项目目制约因因素的能能力。我们的项目目工作目目标上面我们概概要说明明了项目目成功和和失败的的因素，同时说明项目经理的工作角色，本节我们就目前公司对项目工作的最终目标做简要说明。通常情况下下，项目目的工作作内容由由
