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1、一级建造师选修课结业总结成本 施工项目成本管理 摘要。建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一,从实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩,但是企业总体效益不理想,利润较低。文章就如何加强项目成本管理发表一下意见。 关键词：项目成本管理 一、项目成本管理中存在的问题 （一）成本管理意识不强 在项目成本管理中，公司级
2、管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主-总包分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，
3、干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 (二)人员素质不高,责任心不强 一部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。 （三）材料管理不严,浪费现象严重 材料费用占整个工程造价的6，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪
4、费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。 成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。 二、加强成本资金控制管理的措施 (一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制 建立项目经理责任制和项目成本核算
5、制是实行项目管理的关键，企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。 (二)加强施工成本核算监督力度,增强核算员自身的素质和责任感 各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并保持自律,不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工
6、成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况,防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感,充分发挥他们工作能力。 (三）抓好成本预测、预控,认真履行经济合同 项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机
7、械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。 (四）选择、使用好的劳务分承包方 为了满足项目的劳动力需求,必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议,建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工
8、管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批,工程发生变更的劳务增加费,如无经济签证，公司不予确认。这样才有利于对分包队伍的管理。 （五）加强材料管理 加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目,材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要,如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先,工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据
9、。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用总量订货，分批采购避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。 （六）要注意提高项目承包班子的整体素质 项目经理作为企业法人在项目上的授权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很
10、重要，如果这层人素质低,将直接反映整个项目的管理水平低下,因此,要想方设法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。 基于实际情况，以下几点值得主意: ()、资金计划要根据项目的实际情况科学制定，项目部相关管理人员都参与计划制定,保证计划的完整性和准确性。 （2)、保证资金计划的贯彻落实。有了资金计划,必须按照计划使用资金,超出计划的部分不予支付。资金计划莫有考虑到的支出,重新向项目经理级公司财务部申请,说明原因，批准后方可支付，尽量使资金在可控制的合理区间。 (3）、保证工程的进度。在建筑业利润率较低的情况下，
11、工程进度在一定程度上就是建筑企业的生命线，工程一旦延期，无论是资金还是成本都将蒙受巨大损失。尤其在低利润中标后，项目部应当更加努力，在施工的前段保持良好的盈利和稳定的资金流，但由于工程的停滞，使项目部增加了许多不必要的支出,资金不能顺利回收，但分包合同付款期限却纷纷临近,造成了资金紧张。内容总结（)一级建造师选修课结业总结成本 施工项目成本管理 摘要(2）一级建造师选修课结业总结成本 施工项目成本管理 摘要（3)关键词:项目成本管理 一、项目成本管理中存在的问题 (一)成本管理意识不强 在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算
