qc初级诊断师培训课程

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1、QC 初级诊断师培训课程QC 基础知识一、诊断师基本要求懂 QC 小组基础理论、能正确指导小组活动、会客观评价 QC 成 果。二、小组的定义人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。 范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题。 目的：改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益。手段：运用质量管理的理论和方法。三、小组的性质是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。是员工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理（基础：量化，要管理时间；闭环，pdca循环-选择课题、现场调查、设定目标、原 因分析、确定主要原因、制定对策、实施对策、效果检查、制定巩固 措施、总结和今后打算，有计划

2、；）法相结合的产物。是尊重每个人的价值，营造愉快的、活性化的工作现场。X和Y 理论：人愿意发挥自己的潜力，将自我实现看得比金钱重要。鼓励员 工自我管理。敖包：指路，路标的作用。改变员工：改善工作内容、 改变工作态度、建立创新思维、提升员工素质。让技术人员更具实践 力，让操作人员更具知识力。是发挥人的潜能，使员工在为企业创造价值的同时实现自我价值 的自主活动。Qc 小组活动与行政班组、传统的技术革新小组、合理化建议、小改造、小革新有所不同：1、区别于行政班组：非正式的，自发的、可跨部门进行。2、区别于技术革新：选题更广泛、用质量管理的理论方法。3、区别于合理化、小改革：用程序、找方法、寻根求源的

3、解 决问题。三、小组的特点四、小组的活动宗旨五、小组的构成人员构成：3-10 人为宜。诊断师在活动过程中应该给予指导。六、小组的名称原则：要能鼓舞士气，简明易记，亲切贴近、具有象征性和挑战 性。七、小组的注册登记 小组成立之后必须进行注册登记。 注册登记程序： 小组填表、领导签字、报主管部门、登记注册 注册登记要求：1、小组每年进行一次重新登记。2、小组停止活动半年应予以注销。3、每个课题活动之前要进行一次课题登记八、小组长的职责 九、小组成员的要求：活动时间 3-6 个月。五种意识。*以下重要*十、QC小组的基本特征（一）质量改进的质量改进QC 小组活动解决问题涉及到两方面的技术：专业技术、

4、管理技 术。专业技术：小组解决问题的专业技术范围。（评审的四项基本原则：不从专业技术角度评审，挑大不挑小，客观有依据，不依经济效 益大小评审。）专业技术各有特性。理技术指程序、证据、方法。（技巧：将专业技术名词融入到管理技术 的程序、证据中，加强评审过程的专业感觉。）1、遵循PDCA程序，程序有两个特点：阶梯上升（两个PDCA循环要有两个目标值，每一个循环都是一个课题。）、大环套小环（按正常程序做时存在需要突破、创新的问题时，可以用大环套小环。）2、以事实为依据，用数据说话。3应用统计工具。排果调分直控散，关系亲p双矩箭老七种工具：排列图、因果图、调查表、分层法、直方图、控制 图、散布图。新七

5、种工具：关联图、系统图（树图）亲和图（KJ法）PDPC 法（过程决策法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图（箭条图） 管理技术为共性。十一、QC小组问题解决型活动程序自选目标值的活动程序。P （计划阶段）：至制订对策；D（实施 阶段）：至实施对策；C （检查阶段）：至检查效果；A （处理阶段）: 至总结和今后打算。想好了再做是PDCA中最关键的思路。（一）选择课题1、课题来源指令型：上级主管部门以指令形式向QC小组下达的课题。 指导性：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。自 选：由小组根据本部门情况自行选择的课题。如何自选（1） 针对上级方针目标在部门落实的关键点；（2）针对现场及小

6、组本身存 在的问题; （3）针对顾客的投诉和抱怨。）2、课题分类 问题解决型：现场型、服务型、攻关型、管理型、创新型。（1）现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。（没有任 何明显特征的小组活动（2）服务型：以提高服务质量为目的的小组。（3）攻关型：以三结合方式，解决技术关键问题。（突破性的，工 艺改进、质量改进等。定义为攻关型的小组时，必须在小组成 果处标记成员学历、职称。）（4）管理型：以管理人员形成，解决管理问题。（定义管理型课题 时，在小组成员处要标记职务。课题类型与参与课题的人员要 匹配，小组成员的个人特性要能够充分支持小组活动内容，岗 位与成果不对口的不能乱写。）（5）创新型

7、：与前四类课题程序有所不同。3、课题选择（1）单一课题直接清楚，如指令性课题。 （2）多课题选择：1）用表决法决定；2）用评议评价法决定。4、课题的名称课题名称是本次小组活动内容的浓缩，课题名称的设定简洁、明 确、一目了然，直接针对所要解决的问题，避免抽象。设定课题名称的三要素：（结果+解决的对象+目的） 找准对象，活动所要解决的问题；说明特性，问题的特性；预期结果，要达到目标。不正确的课题名称：口号式名称；手段+目的的名称。课题名称 中不要包括程序内容，特别是结果、方法、对策等内容，会出现程序 错误。小结报告总结要按小组活动程序进行。5、选题理由说明选题的目的性和必要性；必须简明扼要，用数据

8、表达。 要用数据说话：例如部门要求、标杆水平，说明差距，所以选择。 注意： 课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题。（好处：易于弄清现状，活动周期短，易于出成果；短小精干，目标单一，针对性强，大 部分对策自己能完成，易于发挥成员的创造性；解决自己身边的问题， 易于调动积极性。）选题理由要充分，简明扼要两条为好，明确，直接。公司要求 是什么，你的问题是什么。（说明上级或部门要求，指出问题与 要求间的差距，用数据对比清晰看出选题的目的性和必要性。）6、选题的方法常见问题：选题理由太多（与内容关系不大，过多铺垫，没有意 义。）；手段+目的；数据不统一，不能比较。1、基本任务把握问题现状，掌握问题的严重

9、程度；找出关键症结，为确定目 标值提供依据。把握现状、找关键症结：收集数据，整理和分析数据，用事实说 话问题的严重程度。（毛主席语录：读书是学习，使用也是学习，而 且是更重要的学习。调查研究好比十月怀胎，解决问题就像一朝分娩， 没有调查研究，没有发言权。）2、调查目的充分的现状调查可以为设定目标提供有力依据；为解决问题明确 突破口；为解决问题后检查效果的有效性提供可对比的数据；找出从 哪去改，改什么。（现状调查找出症结，原因分析找出产生症结的原 因。）3、调查步骤从企业报表中进行调查，到生产现场实际调查。4、调查需要注意的问题（1）数据：客观、可比、时间有约束、全面。（特殊时期、特殊 情况下产

10、生的数据不具可比性；数据要一致才能可比；数据统计用 3-6 个月最多1 年的，不要过长；要全面收集数据，不要错过数据的 节点，要全面的看问题。）（2）数据整理，分层，分类。从过程中收集数据，不从结果中 收集数据，将过程中的数据整理，解决过程中的问题，结果就可以得 到改变。5、不使用现状调查的情况（1）指令性目标不需要现状调查，需要进行目标可行性分析。 可行性分析的逻辑整体类似于现状调查。（2）创新型课题。创新型课题的活动程序。八个步骤，课题要体现创新，计划阶段 的重点是突出提出各种方案并提出最佳方案。6、常用统计方法三）目标设定目标值是小组活动解决问题的程序，并为效果检查提供依据。1、自定目标

11、：小组经过现状调查、自己确定的目标。2、指令目标：上级以指令形式下达给小组的目标；小组直接选 定的上级考核指标。（现状调查步骤要替换成目标可行性分 析。目标要与指标一致，多或少都是自定目标。）3、定性目标（不倡导使用）。4、定量目标：推荐使用，必须要量化。分清目标与指标：指标=做什么事情；目标=什么时间+做什 么事情+达到什么程度。（有时限，达成度）。5、设定目标的依据是顾客的需求，必须予以满足。 通过现状调查，预计解决程度，测算出能达到的水平。 历史上曾经达到过的水平（恢复质量目标）。同行已达到的先进水平（标杆对比，标杆条件要与我们目前 的条件相衬，不能有太大差别），我们在设备、人员、环境等

12、方面 接近，可以达到的水平。上级考核指标（或标准的要求）必须达到。如果是自选目标值，以上所有依据都要在现状调查中体现清 楚；如果是指令性目标，以上依据要在可行性分析中进行体现。6、目标值设定水平：具有挑战性，通过努力可以实现。7、注意：一个目标，数据一致。通过对问题产生原因的分析，找出影响问题的关键所在。 分析原因要注意四个问题：1、针对所在问题分析原因 要针对现状调查查找出的主要症结，切不可直接针对课题进行原 因分析，要分析症结。2、展现问题的全貌；5M1E 原因类别 人 MAN机器 MACHINE材料 MATERIEL方法 METHOD环境 ENVIRCOMENT测量 MEASURE不绝对

13、，也要根据分析的问题不同而具体对待3、分析原因要彻底防止问题再次发生，找到根源，保证根治。（常见问题：分析原因不具体，很宏观，例如：意识不强，不小心等。要做到现象归零，从过程中找原因。当问题原因归结于人的时候，还要再从技术上想办 法继续分析，因为人的不稳定因素强，要争取通过技术手段来弥补人 的不足。分析彻底就是要分析到末端原因，很具体，可以进行确认；不抽象，可以直接采取对策。（判断是否为末端原因的方式，对原因可以直接采取对策的即为末端，不可以直接采取对策的，还要继续分析。）4、正确运用统计方法：要使用适当的统计工具方法。 心智的陷阱，背景中的主题：当我们倾向于将注意力放在一个场所或 情景中最显

14、著的特征上时， 就往往容易忽视其中较不明显，却十分 重要的因素，而当这种看法掺入自我因素后，应更容易抗拒其它看法， 于是便掉进主题及背景的陷阱。（五）要因确认 通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要原因，为制定 对策提供依据。主要原因：该原因已处于失控状态，从而影响着问题，要弄清每一条末端因 素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据。证据就是客观 事实，要用数据说话，为此要收集数据，以确定该原因的影响程度。1、确定主要原因步骤： 将末端因素全部收集 排除不可抗拒因素 对末端因素逐条确认，找出真正的主因。2、确定主要原因常用方法现场验证 现场测试、测量 调查分析：对人的因素可设计使用

15、调研表。 不符合规定不一定全是要因，要因主要看重的是影响程度。3、注意： 小组成员要到现场，亲自观察，调查，测量和实验，不宜做理论 分析，也不能采用01 打分法和加权评分法来确定。应根据末端原因对目标的影响程度来判断是否为要因，而不能依 据是否容易解决判定。对末端因素要逐条进行确认。 当末端因素较多时，可制定要因确认计划表。4、主要统计方法 调查表、简易图表、直方图、散布图、正交实验设计法等。注意： 不适宜用矩阵图，排列图。找出致命问题。（六）制订对策 制订对策应针对每条主要原因。1、提出对策。 做到集思广益，对策提的越具体越好。2、评价和选择对策（1）对每项对策进行综合评价。评价时可通过实验、分析等方 法。（2）评价得分最高者可作为首选对策方案。（案例：对策表）3、制定对策的原则（1）对策的有效性：能彻底解决问题的。 （2）对策的可实施性：依靠小组力量实施，违反法律、环保的 对策不宜实施。（考虑对策要充分，不能留下后续隐患，解决一个问题带来一堆问题的改进不应采纳。）（3）对策的经济性：用小组智慧解决问题，不需太多经济投入4、制定对策表按照5W