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1、企业在现代发展进程中，正从外延扩张型向内涵发展型转变，而集团化经营正成为各 类企业选择的方向。 集团公司战略管理模式， 按总部的集、分权程度不同可划分成 “操作管 控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式。这三种模式各具特点：操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团 的各种职能管理非常深入。 如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定， 而且负责管 理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中， 各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题， 总部 的职能人员的人数会很多，
2、规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模 式，导致总部职能人员多达 2000多人。直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式， 大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型， 为了保证其全球 “随需应变式” 战略的实施， 各事业部都由总部进 行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部） 同时也要制定自己的业务战略规划， 并提出达成规划目标所需投入的资源预算。 总部负责审 批下属企业的计划并给予有附加价值的建议， 批准其预
3、算， 再交由下属企业执行。 在实行这 种管控模式的集团中， 各下属企业业务的相关性也要求很高。 为了保证下属企业目标的实现 以及集团整体利益的最大化， 集团总部的规模并不大， 但主要集中在进行综合平衡、 提高集 团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形 象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石 油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实
4、施监控，以 及对外部企业的收购、 兼并工作。 下属企业每年会给定有各自的财务目标， 它们只要达成财 务目标就可以。 在实行这种管控模式的集团中， 各下属企业业务的相关性可以很小。 典型的 财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球 45 个国家经营多项业务，雇员超过 18 万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特 网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管 理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚” 还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原
5、理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。 也可以分成两大类， 纯粹的投资控股公 司和具有具体生产经营功能的集团公司。 纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直 接的指导， 主要负责对外投资、 监督投资的使用和调整对外投资的结构； 具有部分生产经营 功能的母公司通过集团战略、 业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行 协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是， 有的公司从自己的实际情况出发， 为了便于管控， 将处于中间状态的战略管控型进一 步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
