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1、一、引言21世纪以来，随着市场竞争的加剧，人力资源的开发与利用在企业的作用显得越来越重要。许多企业将重心放到了对人力资源的争夺、人才的培养、人力资源绩效考核等方面。作为一个帮助企业与员工提高自身绩效和有助于未来道路发展的重要工具，绩效考核就显得更加重要。员工通过定期的绩效考核，可以将考核结果作为工作晋升和笔者能力培养的重要依据，可以了解到哪些方面的能力已有了提高，在哪些方面还存在不足之处。绩效考核不仅可以帮助员工认识到自己平时在工作中的不足之处，还能帮助员工继续保持并提高现有的正确行为。在为企业各类员工提供一个各抒己见的机会的同时，绩效考核也成了薪酬发放的重要合理依据。但是有许多企业的绩效考核
2、效果不够理想，有的甚至成了一纸空文，此外，也有一部分企业在考核的过程中没有规范考核做法，导致没有把绩效考核的真正作用发挥出来，甚至起到了相反的作用。绩效考核涉及观察、选择、反馈、组织介入，以及人们情感等因素，是一个复杂的过程，完全客观精确的绩效考核是十分困难的。为了能获取一手资料，尽可能地确保论文内容的准确性和科学性，笔者利用大四下半学期时间，应聘进入了XX鹏润国美，以一名“蓄水池”员工的身份被分配到XXXX店彩电科进行为期半年的实习。在半年的实习过程中，笔者调查并研究了该门店的绩效考核管理制度和执行情况，并对此进行了相关分析。二、文献综述（一）国外研究动态英特尔创始人之一的罗伯特.诺宜斯最早
3、提出360度绩效考核法，并加以实施。360度绩效考核法也叫做360度反馈或全方位考核法，它是指员工的个人绩效由员工自己、上司、直接部署、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解，期间还包括：沟通技巧、人际交流、领导才能、行政能力等等。被评估者不仅可以通过这种理想的绩效评估从自己、上司、部署、同事及顾客处获得多角度的反馈，而且还可以从这些不同的反馈中清楚地认识到自己的不足、长处与发展需求，这样可以使以后的职业发展更为顺畅。罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）在对12家处于领先地位的公司进行为期一年的绩效测评方面的研究后，提出了一种新的绩
4、效考核指标，被称之为关键绩效指标法，并在1992年12月号的哈佛商业评论的文章中发表。关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，将绩效考核的几个关键指标作为对绩效的评估的一种简化，把关键指标作为评估标准，将员工的绩效与关键指标作评估比较。关键指标必须要符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。哈佛大学教授罗伯特.卡普兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长大卫.诺顿在90年探讨出一种“未来组织绩效
5、衡量方法”，这种绩效评价体系又叫：平衡计分卡。这个计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，使组织的“策略”能够转变为“行动”。经过了20年的发展，平衡计分卡已经在集团的战略规划和执行管理方面发挥了极其重要的作用，并发展为集团战略管理的工具。（二）国内研究动态王靖（2011）认为绩效考核体系已成为现代企业人力资源管理与开发的核心环节。但现如今, 不少企业管理者与员工在绩效考核过程的中还存在不少问题，员工的绩效考核无法与企业的发展战略向匹配, 达不到绩效考核的预期目标, 已严重阻碍了企业与员工自身的发展。因此, 加强企业员工绩效考核制度的理论研究，有着重要的现实意义。作者系统地论述
6、了我国目前企业员工绩效考核实践中存在的问题, 及其问题产生的原因, 在此基础上进一步完善企业员工绩效考核的改进方案, 确保我国企业员工绩效考核制度的良性合理发展。张格凤（2011）针对当前国有企业绩效管理中绩效考核标准设计模糊，管理层对绩效考核把握考核尺度不准，绩效考核结果没有恰当应用等常见问题, 分析问题存在的原因, 并结合企业绩效管理具体实践, 提出建立和改善绩效管理体系的一系列对策和建议。郑立彬（2010）认为人力资源管理工作的重要环节在于绩效考核，但绩效考核作为人力资源构成元素同时也是一个难点问题。作者从KPI 思想出发，分析了如何设计和实施有效的员工绩效考核指标，同时也研究了在绩效考
7、核实施过程中可能出现的问题，最后得出结论。滕久桢、贺波（2007）提出当前企业员工绩效考核存在着考核目标不明确、考核指标不清楚、考核操作不规范等问题。他们认为应以工作分析为依据，制定员工绩效考核方案，通过考核标准的制定、过程实施、绩效结果的反馈，以此形成完整的绩效考核流程。贺翔（2006）认为随着我国加人世界贸易组织后，大量外资企业涌入国内市场,在加上国有企业的存在，导致民营企业所面临的市场竞争日趋激烈, 这迫使民营企业更迫切提高企业自身的绩效。越来越多的民营企业为了培养核心竞争力，获取竞争优势，开始制定并实施员工绩效考核制度。但是我国民营企业发展历史较短、规模实力较小和人员素质还有待提高,
8、所以在绩效考核设计上还存在许多不规范和不科学的问题, 导致大部分民营企业实施的员工绩效考核不仅没取得预期的效果, 甚至还给企业带来了许多问题，降低了企业利润。吴丽宁（2011）认为良好的绩效考核不仅可以激发员工的劳动积极性，更关乎着企业员工的切身利益，增加企业的竞争力。作者结合自己多年工作经验，将研究核心放到了中国企业的员工绩效考核制度上，仔细研究了我国当今企业绩效考核所存在的问题，分析了各类员工绩效考核方法在我国企业中出现偏差的原因，提出了适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径等问题。韩建辉（2011）认为绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容，在企业经营管理过程中起着非常重要的作用。建立科
9、学规范的员工绩效考核体系，营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制，是企业持续有效发展的必然选择。文章分析了企业员工绩效考核过程中存在的问题，提出了解决绩效考核存在问题的对策。汪燕林（2010）认为绩效考核已成为当今企业人力资源管理工作过程中及其重要的一部分，但在实施过程中绩效考核结果却会出现一定的偏差,所以作者绩效考核研究的任务就变成了如何减少在考核中出现的偏差,如何最大限度地提高和激发员工的积极性。作者针对目前企业员工绩效考核现状, 分析了绩效考核过程中经常出现的问题, 并提出相应的对策。李建中（2011）着重探讨了如何深化企业员工的绩效考核，强调指出企业员工绩效考核并不是一个固定的模
10、式，不能一尘不变，要随着社会经济的发展而发展。王炳成、王显清（2007）认为随着我国企业普遍引入了外企使用的多种员工绩效考核方法，以此想提高企业对员工绩效考核的重视，虽然取得了一些成效，但总体效果却不理想。作者分析了企业绩效考核中常见的三类考核制度，研究了我国企业实施效果不理想的根本原因。李亚静（2011）认为绩效考核已经成为现代企业人力资源管理不可或缺的一个管理手段。作者认为要想构建企业员工绩效考核体系，必须要以人为本，同时，在以人为本的基础上应该看清企业绩效考核方向、设计合理的绩效考核制度、加强对员工团队协作能力的考核、个人突出表现主要绩效考核等内容。如果一个企业员工绩效考核体系将以人为本
11、作为基础，将会更有效地提高企业竞争力、激发员工积极性，并促进企业与员工的共同发展。三、XX鹏润国美XX店主任绩效考核现状（一）国美的发展过程国美电器公司成立于1987年1月1日，现如今是中国最大的连锁型家电零售销售企业。国美的第一次发展在1993年，将“国豪”、“亚华”、“恒基”等几家北京的门店收购后统一称为“国美”，从此踏上了漫漫发展道路，这为国美日后的发展奠定了成功的基础；第二次，在1996年下半年，国内家电企业崛起，以长虹、海尔等品牌为首的国内家电企业发展非常迅速。国美认识到这即将是市场的一个重大改变，于是迅速改变产品结构，由先前单纯经营进口商品转向添加经营国内品牌，在很短的时间内，国产
12、品牌在国美占据了相当大的比例。现在，国产与合资品牌已在国美商品销售中占了绝大多数的销量；第三次，是在1999年，国美走出北京，开始在全国各地开店经营。从天津开始，上海、广州逐步在全国站稳脚步，直到如今全国40多个城市中均有国美门店的身影。在2009年，国美电器入选中国世界纪录协会，成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州、深圳、香港等主要城市设立了42个子公司，和1200多家直营店面。国美电器集团本着“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠精准的市场把握和敢于创新的经营策略，为消费者提供人性化、多元化的服务，国美企业已成为中国广大消费者心中家电零售商的佼佼者。国美企业借着“商者无
13、域、相融共生”的发展理念，与诸多全球知名家电制造企业保持密切、和谐、互助的战略合作伙伴关系，现已成为中国最大的零售家电经销商。（二）国美XX店的组织机构国美门店人员从上到下分别有这几个职位：一名正店、两名副店（一名负责行政，一名负责销售）、各品类科各设主任一名，主任助理一名，共有九名主任和九名主任助理、国美自行品牌营业员和各厂家分配至门店的促销员，其余还有一些二线岗位的工作人员，整个商场人数大概在一百五六十人左右，而主任作为一线管理者，势必要承担着更多的任务，既要对店长负责，又要对销售人员负责。国美XX店组织结构如图1所示：店长副店长（销售）副店长（行政）主任主任主任助理主任助理促销员促销员促
14、销员促销员促销员促销员二线岗位员工图1 国美XX店组织机构（三）国美XX店主任绩效考核现存状况目前XX店主任薪酬构成为：基本工资+浮动工资+绩效奖金+万元提奖+促销费（详见附录一）。基本工资=（现行月预计收入*1.15）*50%；浮动工资与门店所在地区级别、各岗位员工的工作年限、知识技能、综合素质等因素有关；绩效奖金，就是指按绩效考核来发放，门店现有的绩效考核内容大体为：任务达成率和现场管理。任务达成率是指在指定时期内，分部会给每个门店下达一定数额的销售量指标，门店按照相应比例分配给每个科，每个科需要在指定时间内完成销售额指标才算考核过关；而现场管理则包涵：各品类科场地卫生状况，员工上班情况（
15、是否聚岗聊天、是否准时上下班、上下班是否按时打卡、是否擅离岗位等）、样机出样情况、客诉率等一系列内容；万元提奖的计算公式为所在品类科考核销售万元提奖+该品类科考核毛利万元提奖；促销费就是每个人各自所卖商品得到的提成。在销售方面，国美在每周周一都会要求各科上交各自的销售周报表、月报表、半年表（见附录二），这些表格不仅可以作为各科主任绩效考核的一个重要凭证，也可以使上级部门清楚地看到各门店及各科的销售情况，针对不同情况，及时做出有效决策。由于国美门店的特殊性，每个营业员（包括主任在内）都可以最多挂靠四个没有促销员的品牌，并以此销售，赚钱提成。尽管绩效该考核设计得相对比较完善，但笔者通过在平时的细心
16、观察，发现似乎门店管理层并没有采取什么有效措施来实施此绩效考核，基层员工也没有对绩效考核太多重视，大部分员工由于顾客较少，还是空暇时间居多，但对于周报表、月报表和半年表还是以所需查询数据较多较烦为由，对一些数据胡编乱造，导致上交数据失真，无法达到预期的效果。而作为管理层，对此类现象也是见怪不怪，甚至带有一些纵容，仿佛一切只是为了完成任务，却没有从长远角度考虑到数据真实性的重要性。绩效考核改革迫在眉睫。四、XX鹏润国美XX店主任绩效考核存在的问题本文所研究的就是处在店长与促销员、营业员之间的主任的绩效考核问题。之所以选择了这个级别来研究，是因为笔者认为主任是店长与众多促销员、营业员之间的桥梁，既可以配合店长对门店的管理，又可以掌握一定实权，在销售上为促销员提供更大的方便，提高成交率。如果主任的绩效考核能够得到有效地实施，必然
