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1、1、集团公司如何通过总部创造更高价值2、企业集团如何管理下属企业经营者3、试论集团公司如何实施对子公司的财务控制4、集团公公司对下下属企业业失控现现象透视视5、企业管管理与资资源整合合6、试论集集团公司司的财务务管理7、集团公公司货币币资金控控制的五五种模式式8、集团如如何监控控股权投投资企业业9、KPII绩效管管理如何通通过绩效效管理建建立集团团公司有有效的监监控体系系10、如何何遥控下下属公司司的头儿儿？11、集团团化人力力资源管管理之我我见集团公司如如何通过过总部创创造更高高价值 随着企企业集团团在国内内的迅速速发展，集集团总部部与其独独立经营营单位之之间价值值创造活活动的关关系也日日益
2、引起起各界关关注。集集团公司司存在的的理由在在于可以以通过集集团总部部发挥更更高的价价值创造造功能。然然而，从从实际情情况看，不不少集团团总部非非但没有有创造更更多的价价值，反反而破坏坏和侵蚀蚀了整体体价值，巨巨人集团团和猴王王集团等等企业集集团的倒倒闭就是是其中的的典型案案例。本本文对集集团公司司如何发发挥集团团优势、制制定正确确的集团团战略从从而创造造价值提提供了多多角度的的论述与与分析。 一一、总部部破坏价价值的典典型情况况。集团团总部应应当创造造价值，而而且创造造的价值值应该大大于成本本。如果果集团公公司的绩绩效不能能补偿其其管理和和组织的的成本，价价值就会会被破坏坏。从企企业集团团的
3、运行行情况看看，总部部破坏价价值的典典型情况况主要表表现在： 11、决策策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%与100%”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至
4、贻误商机。 22、管理理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况十分惊人。 33、总部部优势、资资源与行行业特点点不匹配配。这一一问题在在多元化化业务的的企业集集团中表表现最为为突出。由由于总部部往往对对各业务务单位的的经营活活动直接接或间接接施加影影响，因因此总部部能否对对下属业业务单位位提供必必要的技技术支持持及内行行管理就就十分关关
5、键，一一旦出现现外行领领导内行行的情况况，整个个集团的的价值就就会被破破坏。 44、治理理结构不不健全，集集团及子子公司的的价值侵侵蚀行为为得不到到有效遏遏制。中中国大型型国有企企业在发发展过程程中普遍遍存在内内部多级级法人的的问题，法法人治理理结构相相当不健健全。这这一状况况造成战战线长、信信息失灵灵并增加加了组织织控制的的成本。更更为严重重的是，由由此形成成了集团团内部多多级投资资中心和和扭曲的的利益主主体格局局，从而而破坏了了公司的的组织资资源，使使集团总总部失去去集中配配置资源源的权威威和能力力。 55、评估估指标片片面，误误导业务务单位经经营活动动。由于于大多数数集团总总部并不不直接
6、面面向产品品市场从从事经营营活动，因因而无法法直接感感受到市市场竞争争的巨大大压力。如如一些集集团总部部对下属属业务单单位的业业绩考核核往往注注重年度度投资回回报和利利润实现现等近期期功利性性指标，而而对市场场份额、销销售额等等企业赖赖以生存存的长期期指标视视而不见见，这样样很可能能削弱下下属企业业在市场场中的竞竞争力，损损害企业业的长期期价值。 “庇护”优势及及其对价价值的影影响集团团总部创创造价值值的重要要标准是是，各种种经营业业务在集集团公司司下不仅仅比独立立经营时时绩效好好，而且且比置于于其它集集团之下下更好。否否则，在在当前公公司控制制权市场场发展比比较充分分的情况况下，业业务单位位
7、完全可可以通过过更换“父母”，创造造更大的的价值。 从从整体上上看，集集团对价价值的影影响是创创造还是是破坏，关关键取决决于集团团总部在在多大程程度上，怎怎样利用用它的“庇护”优势。可可以这样样认为，集集团公司司部分替替代了市市场，使使外部交交易内部部化成为为可能。一一般而言言，独立立企业往往往直接接面对产产品市场场和资本本市场；而在集集团公司司中，子子公司往往往无须须直接面面对资本本市场，有有时甚至至连产品品市场也也只须部部分面对对。表现现在业务务经营方方面，子子公司可可借助集集团总部部的实力力超常规规发展业业务，还还可在母母公司的的“保护伞伞”下有效效抵御敌敌意收购购。表现现在资金金方面，
8、集集团总部部实际上上相当于于“内部资资本市场场”，其优优势源自自集团总总部集中中的权力力，从而而使总部部在投资资超出下下属业务务单位实实力的项项目、避避免低效效再投资资、集中中管理现现金等方方面时，具具有独立立经营公公司无法法比拟优优势。 在在“庇护”优势下下，一方方面，母母公司可可以凭借借合并财财务报表表的实力力承揽业业务或融融资；另另一方面面，子公公司可能能获得母母公司再再分配的的业务或或资金，从从而多出出一条由由母公司司提供的的“业务和和货币供供给线”。这一一业务和和融资放放大效应应正是许许多高成成长企业业所追求求的。不不过值得得注意的的是，虽虽然通过过组建集集团可以以在合并并财务报报表
9、上反反映庞大大的资本本规模，但但随着外外部资本本市场日日益成熟熟，效率率日渐提提高，信信息披露露的加强强和投资资者力量量的增长长，内部部资本市市场也有有低效化化的倾向向。虽然然外部交交易内部部化可以以降低外外部交易易成本，但但内部化化则会加加大组织织成本，如如果集团团公司的的内部权权力结构构和管理理功能不不能顺应应外部市市场日趋趋高效的的严峻挑挑战而进进行及时时调整，就就会严重重侵蚀和和损害价价值。 二二、总部部如何创创造价值值？集团团的价值值创造并并非要求求总部直直接参与与经营，在在很多情情况下，这这反而会会分散集集团的资资源和精精力，进进而破坏坏价值。集集团总部部对价值值创造活活动的影影响
10、主要要经由组组织、战战略、业业务和财财务等途途径实现现的。其其中既包包括经营营业务单单位业绩绩的改善善和提高高，也包包括通过过对经营营资源的的充分运运用和共共享，以以及在降降低管理理运作成成本、分分散企业业的风险险等方面面的结构构性协同同。 从从企业价价值链形形成的核核心环节节上看，经经营者要要使集团团总部发发挥价值值创造的的功能大大致可从从以下几几个方面面切入： 11、采取取合适的的组织结结构。企企业集团团的管理理体制和和组织结结构是价价值创造造的根本本保障，其其核心是是解决好好集权与与分权的的关系问问题。企企业集团团可通过过改变公公司权力力的分配配结构、公公司的组组织关系系、职能能机构的的
11、设置及及人力资资源的配配备提供供强有力力的职能能领导，通通过管理理输出来来影响与与控制下下属业务务单元的的经营和和管理。企企业集团团的组织织体制主主要有三三种形式式，一是是控股公公司结构构，简称称H结构构；二是是集权的的、按职职能划分分部门的的一元结结构，简简称U管管理模式式；三是是多事业业部或多多分支单单位结构构，简称称M型结结构。这这些形式式本身并并无优劣劣之分，关关键在于于是否与与集团公公司自身身的业务务发展相相吻合。但但从发展展趋势看看，总的的特点是是企业组组织正由由金字塔塔式垂直直结构向向平行网网络式结结构转变变，管理理程序由由顺序化化向并行行化转变变，组织织结构有有机化、扁扁平化，
12、管管理“带宽”增加。目目前，国国内一些些大的企企业集团团在管理理体制进进行了有有益的探探索，如如春兰、海海尔、长长虹、美美的集团团采取事事业部均均取得了了较好的的效果。 22、建立立卓越的的集团整整体战略略。对企企业集团团来说，努努力使下下属业务务单位成成为集团团整体战战略的有有机组成成部分，以以战略指指导企业业创造更更大的整整体价值值和整体体竞争优优势往往往是其成成功的重重要基础础。卓越越的集团团整体战战略应当当明确企企业怎样样在不同同行业、不不同部门门进行资资源配置置和投资资组合，怎怎样强化化核心业业务，培培养核心心竞争力力以及以以什么组组织型态态实施战战略等。 33、创造造经营业业务的增
13、增值空间间。总部部对公司司价值的的影响最最终需要要通过旗旗下业务务的发展展来体现现。总部部可以通通过对其其下属业业务单位位及业务务单位之之间施加加纵向单单线影响响和横向向关联影影响，或或通过改改变行业业组合结结构、重重组业务务流程、重重新定义义业务（如如联合或或分离业业务）以以及提供供持续经经营中的的管理帮帮助等途途径，努努力达到到经营协协同效应应。在实实现业务务单位间间的协同同机会时时，也应应当避免免，过多多卷入下下属业务务单位的的经营事事务；其其次，企企业集团团应努力力通过经经营业务务间的关关联管理理实现规规模和范范围经济济。企业业集团的的生产、营营销、研研究开发发设施等等资源及及人才、品
14、品牌、商商誉、专专利、技技术、管管理经验验等同样样可以帮帮助下属属企业创创造价值值；此外外，要培培育和建建立与机机会相匹匹配的总总部优势势和母公公司特征征。企业业集团在在选择投投资领域域时要考考虑目标标行业的的技术、经经济特征征是否与与企业的的既有优优势相吻吻合。 44、抓好好财务控控制这一一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。
15、55、提供供高效的的中央服服务。当当前，服服务性管管理正在在取代控控制性管管理进入入企业组组织资本本的核心心层面，以以扩充其其组织资资本，并并诱导企企业行动动模式的的转换。集集团应为为其下属属业务单单元提供供高效的的中央服服务，通通过服务务性管理理创造价价值。 66、通过过关联管管理最大大限度地地实现资资源的转转移与整整合、创创造和共共享。资资源的关关联管理理是企业业集团的的优势所所在。集集团可建建立统一一的人力力资源发发展服务务、高效效的中央央结算服服务、集集中的研研发和顾顾问服务务、及时时的协调调服务以以及营销销服务网网络等，提提高有形形和无形形资产的的运营效效益。此此外，较较之独立立经营
16、公公司，集集团公司司更易通通过战略略联盟型型组织、边边界模糊糊型组织织（战略略伙伴关关系）、网网络型组组织、虚虚拟型组组织等形形式实现现与外部部资源系系统的关关联。当当然需要要引起注注意的是是，如果果总部促促进无意意义的关关联则会会降低价价值。 77、形成成统一的的经营理理念和企企业文化化。这是是集团的的价值观观问题，直直接关系系到企业业集团的的凝聚力力，其主主要包括括企业的的领导能能力、公公司的管管理和文文化价值值体系、社社会和消消费者的的认可程程度等。企企业应切切实转变变组织成成员的观观念，优优化组织织整体文文化体系系来推进进技术、产产品、服服务的优优化，以以获得和和保持企企业良好好的竞争争力企业集团如如何管理理下属企企业经营营者企业集团对对下属企企业经营营者的管管理问题题，属于于委托代理关关系的范范畴。
